Traduzido para o espanhol a partir do artigo publicado originalmente no site da Monte e Freitas
Depois de várias tentativas para decidir como começar este artigo, e considerando que não há uma maneira particularmente agradável de abordar o assunto, acho melhor ir direto ao ponto. Do ano passado até agora, a volatilidade deixou de ser a exceção e passou a ser a regra. O varejo e a distribuição enfrentam pressões crescentes. As temidas tarifas estão causando um impacto duradouro, as cadeias de abastecimento estão instáveis, os consumidores estão exaustos com o aumento do custo de vida e as margens estão cada vez mais reduzidas.
Os dados são claros: de acordo com estudos internacionais recentes, as tarifas de 2025 provocaram um aumento nos preços dos produtos importados (em mais de 1%, segundo o Banco de Portugal) e até mesmo dos produtos nacionais em setores com forte dependência de importações. Até agora, apenas um quinto desse impacto chegou ao consumidor. O restante está sendo absorvido por fornecedores e distribuidores, reduzindo a rentabilidade e prejudicando a capacidade de investimento. Em outras palavras, setores inteiros estão em modo de sobrevivência e não focados em crescer.
A realidade não é animadora, mas foi resumida em um único parágrafo. Dedico os parágrafos a seguir às soluções, pois não adianta lamentar. Diante desse cenário, a pergunta que sempre me fazem é: como podemos reduzir custos? No entanto, a pergunta deveria ser outra: como podemos construir uma resiliência estruturada e duradoura que gere margens?
Como? Vamos lá.
A resposta está em repensar completamente a forma como os custos interfuncionais são gerenciados. Não se trata de fazer cortes “cegos”, mas de liberar recursos internos para que as equipes possam se concentrar no que mais importa: gerar valor no cerne do negócio. Quando as empresas continuam a gerenciar diariamente dezenas de categorias não estratégicas — como energia, manutenção, logística, consumíveis, telecomunicações e muitas outras —, elas perdem o foco, tempo, capacidade de execução e, no fim das contas, crescimento e receita.
Nossa experiência cotidiana no setor nos mostra que grande parte das organizações opera com estruturas e processos que já não refletem as demandas atuais. Os ciclos de revisão de contratos são muito longos, os fornecedores não são os mais qualificados e a visibilidade do custo real por categoria costuma ser limitada. No contexto atual, recomendamos ciclos de renegociação mais curtos, maior monitoramento do desvio de custos e uma abordagem mais detalhada em relação aos riscos. A realidade em poucas palavras: a maioria das empresas continua a operar usando modelos do passado e está perdendo eficiência e dinheiro a cada dia que passa.
Hoje, reduzir custos de forma inteligente significa mapear rigorosamente a exposição aos preços e à volatilidade externa, algo que muitos varejistas ainda não fazem com o nível de detalhamento necessário. Significa renegociar com base em dados, e não em percepções ou registros desatualizados. Diversificar fornecedores, não apenas geograficamente, mas também em termos de risco operacional. Integrar sistemas que permitam uma visão em tempo real, essencial para ajustar margens e preços em ciclos mais curtos e transformar a gestão de fornecedores em uma disciplina contínua, em vez de puramente reativa.
No entanto, como costumo dizer, o ponto crucial é este: quando as empresas terceirizam a gestão de categorias multifuncionais, elas liberam dezenas, centenas ou, em alguns casos, até milhares de horas de trabalho interno por mês. Tempo que deveria ser direcionado e concentrado no cliente, na inovação e na diferenciação.
Em um ano que se prevê marcado por consumidores mais sensíveis aos preços, pressões inflacionárias persistentes e políticas comerciais imprevisíveis, serão a resiliência e o foco estratégico — e não apenas a redução de custos — que distinguirão os vencedores dos que apenas sobrevivem.
