Nie da się zapobiec trzęsieniu ziemi. Można jednak odpowiednio przygotować strukturę kosztów.

• Nie da się zapobiec trzęsieniu ziemi. Można jednak odpowiednio przygotować strukturę kosztów. Czy kiedykolwiek doświadczyłeś „trzęsienia ziemi”? Ja tak, w sierpniu 2016 roku.

Byliśmy z dziećmi w Rzymie (wtedy były jeszcze małe). Było rano; właśnie kończyliśmy się ubierać w hotelu, żeby wyjść, i nagle wszystko zaczęło się trząść.

Nie było to ani gwałtowne, ani agresywne.

Przez kilka sekund wydawało się, że cały budynek się trzęsie, jakby ktoś ogromny podniósł go i delikatnie potrząsnął.

A najdziwniejsze nie było samo poruszenie, ale uczucie, jakie pozostawiało po sobie.

Przez kilka sekund nie wiadomo, czy coś się naprawdę wydarzyło, czy nie.

Czy to była ta budowla.

Czy to była twoja głowa.

Jeśli tylko to sobie wyobraziłeś.

Dopóki nie uświadomisz sobie, że tak, to było naprawdę. Że to było trzęsienie ziemi, nawet jeśli miało miejsce bardzo daleko.

Epicentrum znajdowało się około 300 kilometrów stąd. W Rzymie odczuliśmy jedynie wstrząs wtórny – lekkie kołysanie. Nic więcej.

Ale uczucie, które pozostaje, jest zupełnie inne: jesteśmy nikim. Że istnieją rzeczy, które w ciągu kilku sekund mogą wszystko zmienić.

I że często nie można z tym absolutnie nic zrobić.

• Ponieważ nie da się uniknąć wstrząsów w strukturze kosztów, można jednak przygotować się na ich skutki – i właśnie o tym opowiem w ciągu najbliższych kilku minut.

Kiedy nie masz pewności, czy coś się wydarzyło, a jednak tak jest.

To bardzo niezręczna sytuacja.

Ponieważ nie ma żadnych wyraźnych oznak – nic nie spada, nie włączają się żadne alarmy, nikt nie biegnie…

A jednak czujesz, że coś się zmieniło pod twoimi stopami.

Właśnie to obserwuję na co dzień w wielu dużych firmach, gdy mowa o kosztach.

Nie widać żadnych oznak kryzysu.

Nie ma żadnego pożaru do ugaszenia.

Nie ma żadnego załamania gospodarczego.

Ale coś się dzieje:

Marże stają się coraz mniejsze

• Odchylenia zdarzają się częściej.
• A prognozy nie sprawdzają się już tak łatwo.
• I, tak jak mi się to przydarzyło w tym hotelu, zazwyczaj pojawia się wątpliwość:
• Czy to się naprawdę dzieje, czy to tylko moje wrażenie?
• Czy to problem natury strukturalnej, czy tylko jednorazowa sytuacja?
• Czy powinienem podjąć działania, czy poczekać?
• Największym zagrożeniem jest fałszywe poczucie bezpieczeństwa. W Rzymie nie wybuchła panika, ponieważ trzęsienie ziemi było odległe, powolne i słabo odczuwalne.

Nie wydarzyło się nic „poważnego”.

I właśnie z tego powodu łatwo jest to bagatelizować.

To samo dotyczy kosztów.

Duże firmy rzadko upadają z dnia na dzień.

Rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona:

• drobne niedociągnięcia, które stają się chroniczne;
• decyzje, które są powtarzane tylko dlatego, że tak już jest;
• struktury kosztów opracowane z myślą o sytuacji, która już nie istnieje.
• To ciągłe obciążenie zasobów, którego nie da się wyeliminować, a jedynie zoptymalizować.
• A najniebezpieczniejsze jest myślenie, że skoro nic się jeszcze nie wydarzyło, to nic się nie wydarzy.

• Są rzeczy, nad którymi nie masz kontroli. Są też takie, nad którymi masz kontrolę.

Nie da się zapobiec trzęsieniu ziemi; to nie zależy od ciebie. Możesz się martwić albo nie, ale to nic nie zmieni.

W tamtej chwili, w tym hotelu, nie mogłem nic zrobić poza pogodzeniem się z faktem, że istnieją siły o wiele potężniejsze od człowieka.

Jednak koszty ponoszone przez firmę nie są – na szczęście – katastrofą, a nawet gdyby tak było, można je zminimalizować.

A to rozróżnienie ma kluczowe znaczenie dla dyrektora generalnego lub dyrektora finansowego.

Problem nie polega na niepewności rynkowej, inflacji, sytuacji geopolitycznej ani kwestiach energetycznych.

To musiało być trzęsienie ziemi.

Problem polega na tym, że nie jesteśmy przygotowani na nadejście wstrząsu, nawet jeśli jest on niewielki.

• Ponieważ firmy, które naprawdę ponoszą straty, to nie te, które borykają się z zewnętrznym wstrząsem, ale te, które zbyt późno zdają sobie sprawę, że ich struktura wewnętrzna nie była przygotowana do jego przezwyciężenia.

Większość firm reaguje dopiero wtedy, gdy sytuacja już się zmieniła.

Wiele organizacji reaguje dopiero wtedy, gdy:

• budżet nie jest już zrównoważony;
• zarząd zaczyna zadawać pytania;
• odchylenia są zbyt widoczne.
• A potem działają szybko.
• Czasami zbyt pochopnie, ponieważ reagowanie to nie to samo, co przewidywanie, a w sytuacjach wymagających szybkiej decyzji nie bierze się pod uwagę stosunku kosztów do korzyści.
• To nie jest optymalizacja, tylko reakcja.

• Optymalizacja kosztów nie polega na zapobieganiu trzęsieniom ziemi, lecz na dobrym zaprojektowaniu budynku.

Opierają się one na założeniu, że nastąpi zmiana, a optymalizacja kosztów powinna przebiegać w ten sam sposób.

Nie chodzi o to, żeby wydawać mniej tylko dla samego wydawania, ale o to, żeby zrozumieć:

• które koszty mają charakter strukturalny, a które wynikają z inercji;
• które procesy wnoszą rzeczywistą wartość, a które tylko zajmują miejsce;
• które decyzje wynikają ze strachu, a które są podejmowane w sposób strategiczny.
• Dobrze zoptymalizowana firma to taka, która najlepiej radzi sobie w obliczu zmian.
• Podejście to doskonale widać w najnowszym filmie firmy Schmitz Cargobull Iberica: Zakładanie, że trzęsienia ziemi będą się zdarzać, i projektowanie konstrukcji tak, by im wytrzymały, stanowi część strategii zarządzania firmą pod kierownictwem Jordiego Romero Jimeneza.
• Najczęstszy błąd, jaki obserwuję w dużych organizacjach: Wielu menedżerów myśli: „Przeanalizujemy to, gdy zajdzie taka potrzeba”, „Teraz nie jest na to odpowiedni moment”, „Na razie wszystko jest w porządku”.

Właśnie tak się czułem przez te kilka sekund w hotelu.

To nieprzyjemne poczucie niepewności, wynikające z tego, że nie wiadomo, czy wydarzyło się coś na tyle „poważnego”, by podjąć działania.

Jeśli jednak chodzi o koszty, czekanie rzadko wychodzi na dobre.

Bo kiedy zmiana stanie się oczywista, nie zajmujesz się już optymalizacją, tylko pośpiesznie naprawiasz to, czego wcześniej nie udało ci się rozwiązać w spokoju.

• Jeśli zacznie się działać wcześnie, skutki będą mniej dotkliwe. Różnica między firmą, która boryka się z trudnościami, a tą, która dobrze się dostosowuje, nie polega na sile trzęsienia ziemi, ale na tym, kiedy zaczęła się przygotowywać.

Jeśli już teraz zaczniesz pracować nad swoją strukturą kosztów:

• wykrywasz napięcia, zanim staną się bolesne;
• możesz rozsądnie ustalać priorytety;
• podejmujesz decyzje bez pośpiechu i bez zbędnego zamieszania.
• A kiedy nadejdą wstrząsy wtórne – bo zawsze tak się dzieje – nie zostaniesz zaskoczony.
• Nie czekaj na trzęsienie ziemi – przygotuj się na nie. Jasne jest, że są rzeczy, nad którymi nie masz kontroli, a są też takie, nad którymi ją masz, nawet jeśli wolałbyś jeszcze na razie o nich nie myśleć.

Jeśli chodzi o koszty, przewidywanie sytuacji z wyprzedzeniem to przejaw odpowiedzialności.

Ponieważ prawdziwa optymalizacja zaczyna się w momencie, gdy decydujesz się zaprojektować konstrukcję, która wytrzyma nawet niewielkie wstrząsy.

Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak wdrożyć ten system w Twojej firmie, po prostu daj mi znać.

Dziękujemy za przeczytanie.

𝗙𝗲𝗹𝗶𝘇 𝗱í𝗮.