Gdy wycieczka jest dobrze zaplanowana, wysiłek związany z zakupami jest ledwo zauważalny

• Kiedy wycieczka jest dobrze zaplanowana, prawie nie zwraca się uwagi na związane z nią zakupy
• I dlaczego tęsknimy za tym dopiero wtedy, gdy coś idzie nie tak? Są takie wycieczki, których nie zapamiętuje się z żadnego konkretnego powodu

Nie było żadnych opóźnień

Nie było niekończących się kolejek

Nie było żadnych niespodzianek.

Wszystko ułożyło się jak należy.

I właśnie dlatego nikt nie pomyślał o kwestiach logistycznych.

Albo kto to zorganizował.

Ani o tym, jak wiele rzeczy musiało się udać, żeby to się udało.

Myślimy o podróży tylko wtedy, gdy coś idzie nie tak.

Przelot łączony jest opóźniony, walizka się zgubiła albo korek sprawił, że przegapiłeś samolot, na który i tak już się spóźniłeś.

To samo dotyczy zakupów.

Kiedy wszystko działa jak należy, zakupy stają się czymś niezauważalnym.

Kiedy coś idzie nie tak, sytuacja staje się krytyczna.

I właśnie w tym momencie zaczyna się rozmowa na temat optymalizacji kosztów.

• Przez lata procesy zakupowe pozostawały w cieniu, ponieważ funkcjonowały wystarczająco dobrze.

Od dawna obsługa zamówień w dużej firmie przypomina system zakupu biletów.

Nie kształtuje to wrażeń użytkownika.

Nie bierze pod uwagę alternatywnych rozwiązań.

Po prostu działa.

Sprawdzasz cenę, porównujesz ją i kupujesz.

Analizowali koszty, negocjowali z dostawcami, podpisywali umowy i – o ile wszystko szło zgodnie z planem – nie zadawali zbyt wielu pytań.

Bo kiedy wycieczka się udaje, nikt nie pyta, kto ją zorganizował.

Bo kiedy wycieczka się udaje, nikt nie pyta, kto ją zorganizował.

Ale teraz sytuacja uległa zmianie.

W dzisiejszych czasach zadania działu zaopatrzenia nie mogą już ograniczać się wyłącznie do kontroli wydatków.

• Stało się to strategicznym czynnikiem sprzyjającym tworzeniu wartości biznesowej. To nie ja to mówię.

Raport ERA Group zatytułowany „Strategiczna siła zaopatrzenia: wytyczanie kierunku na następną dekadę” jasno wskazuje: do 2025 roku zaopatrzenie przestanie być funkcją reaktywną i stanie się kluczowym elementem strategii.

A kiedy zmienia się otoczenie,

dalsze funkcjonowanie tak jak dotychczas

nie wchodzi już w grę.

• Różnica między samym przybyciem a przybyciem w dobrym stylu

Podczas podróży istnieje zasadnicza różnica między samym przybyciem a udanym przybyciem.

Możesz przylecieć po trzech wyczerpujących przesiadkach,

wyczerpany,

bez prawa do błędu,

modląc się, żeby nic więcej nie poszło nie tak.

Albo możesz przybyć z zapasem czasu, różnymi opcjami i gotowością do działania.

W organizacjach różnicę tę nazywa się swobodą działania.

Czasami nazywa się to odpornością psychiczną – to bardzo modne słowo, które nie do końca mi odpowiada, ale myślę, że wszyscy rozumiemy, czego nam brakuje, gdy jej nie ma.

W dzisiejszych czasach inflacja, niepewność polityczna i złożoność łańcuchów dostaw sprawiają, że każde nie do końca przemyślane planowanie staje się stałym zagrożeniem.

To nie jest tylko kwestia postrzegania.

62% specjalistów ds. zamówień publicznych wskazuje inflację jako swoją największą obawę, co stanowi znacznie wyższy odsetek niż w poprzednich latach.

Do tego dochodzą wygasające umowy długoterminowe, coraz większa rozproszenie dostawców oraz niedobór wykwalifikowanych pracowników.

Gdy problem ma charakter strukturalny, rozwiązania taktyczne przestają być skuteczne.

Podobnie jak w przypadku zamówień publicznych, improwizacja podczas podróży zazwyczaj wiąże się z wysokimi kosztami.

• Kiedy cena przestaje być najważniejsza

Podczas podróży kierowanie się wyłącznie ceną zazwyczaj ma swoje konsekwencje.

Niemożliwe połączenia.

Niekończące się przesiadki

i długie oczekiwanie.

Ograniczona zdolność do reagowania, gdy coś pójdzie nie tak.

To samo dotyczy zakupów.

Od lat optymalizację kosztów rozumiano jako uzyskanie najlepszego rabatu.

Jednak takie podejście już nie wystarcza.

• Najbardziej zaawansowane organizacje postępują inaczej:
• renegocjują umowy, koncentrując się na ryzyku, a nie tylko na cenie;
• dywersyfikują regiony zaopatrzenia, aby nie być uzależnionymi od jednej trasy lub jednego kraju;
• i wykorzystują analizę predykcyjną oraz sztuczną inteligencję, aby przewidywać zagrożenia, zanim się one zmaterializują
• Bo dziś nie chodzi już o to, żeby wydawać mniej.
• Chodzi o to, by wiedzieć, na co wydajesz pieniądze, dlaczego to robisz i jakie to ma skutki. Optymalizacja kosztów nigdy nie polegała na wyścigu o najniższą cenę.

Było to i nadal jest świadome zarządzanie skutkami, ryzykiem i pole manewru.

Tak jak każda dobrze zaplanowana podróż.

• Cyfryzacja nie polega na szybszym działaniu, ale na szybszym dostrzeganiu. Dzisiaj nikt nie planuje skomplikowanej podróży bez dostępu do informacji w czasie rzeczywistym.

Harmonogramy.

Powiązania.

Rozwiązania awaryjne na wypadek problemów.

A jednak wiele działów zaopatrzenia nadal opiera się na nieaktualnych danych, ręcznych procesach i decyzjach podejmowanych w reakcji na bieżącą sytuację.

Transformacja cyfrowa nie polega już na tym, by „działać szybciej”

Chodzi o to, by patrzeć w przyszłość

Zidentyfikowanie obszarów, w których występuje największe ryzyko.

Sprawdzanie, którzy dostawcy zaczynają mieć kłopoty.

Zorientowanie się, które decyzje mają rzeczywisty wpływ… a które to tylko szum.

Organizacje posiadające zespoły osiągające doskonałe wyniki doskonale to rozumieją.

Dlatego przeznaczają aż 24% swojego budżetu na technologie,

wykorzystanie sztucznej inteligencji do:

• zautomatyzować powtarzalne zadania,
• wykrywać oszustwa,
• oraz prognozować popyt z coraz większą dokładnością.
• Technologia nie tylko przyspiesza podróż.
• Dzięki temu możesz się przygotować.
• A kiedy widzisz, co cię czeka, podejmujesz lepsze decyzje.

• Zrównoważony rozwój: rozważenie, czy ta droga będzie nadal istnieć w przyszłości.

Są trasy, które dziś się sprawdzają, ale za kilka lat przestaną być opłacalne.

Ze względu na koszty.

Ze względu na koszty.

Zgodnie z przepisami.

Ze względu na wpływ na środowisko.

Tak bywa w przypadku podróży. Podobnie jest z zakupami.

Zrównoważony rozwój nie jest już jedynie kwestią wizerunkową; stał się kryterium strategicznym.

Raport Grupy ERA, o którym wspomniałem wcześniej, wyraźnie to odzwierciedla:

W ciągu zaledwie dwóch lat liczba organizacji posiadających formalną politykę zrównoważonego rozwoju podwoiła się.

I to nie tylko z powodu pojedynczego przekonania etycznego.

Ponieważ dotyczy to:

• ciągłość dostaw,
• struktura kosztów,
• oraz zdolność do konkurowania na niektórych rynkach.
• Zakupy stanowią sedno tej zmiany:
• Wybór dostawców,
• Wdrażanie kryteriów ESG,
• oraz dostosowanie systemów motywacyjnych do rzeczywistych celów biznesowych.
• Nie jest to odosobniona decyzja o charakterze etycznym; jest to decyzja dotycząca ciągłości, która przyczynia się do poprawy wyników firmy.
• Zakupy nie mogą funkcjonować bez osób, które się na tym znają. Można mieć zaawansowane systemy.

Dobrze sporządzone umowy.

Potężne narzędzia.

Jeśli jednak ludzie nie rozumieją planu podróży, podróż traci na atrakcyjności.

W dziedzinie zamówień publicznych staje się to coraz bardziej widoczne.

W dzisiejszych czasach opanowanie aspektów technicznych już nie wystarcza.

Do umiejętności, które mają znaczenie, należą:

• biegłość w posługiwaniu się technologiami cyfrowymi,
• świadomość w zakresie zrównoważonego rozwoju,
• wizja strategiczna,
• oraz umiejętność pracy w ramach różnych dziedzin.
• Organizacje, które inwestują w talenty, nie robią tego po to, by szybciej wprowadzać innowacje.
• Robią to po to, by popełnianie błędów nie wiązało się dla nich z tak dużymi kosztami.
• Ponieważ w dziedzinie zamówień publicznych każdy błąd nabiera ogromnego znaczenia.
• Im większa wiedza, tym mniejsze prawdopodobieństwo podjęcia decyzji, które mogą zniweczyć te plany.

• Optymalizacja kosztów oznacza również, że nie spóźnisz się na samolot
• Gdybym miał udzielić Ci kilku wskazówek dotyczących optymalizacji kosztów w obszarze zakupów, powiedziałbym, że oto podstawowe kroki, które należy podjąć:
• Przejrzyj umowy pod kątem ryzyka i inflacji;
• ograniczyć zbędną złożoność w strukturze dostawców;
• inwestować w technologie, które eliminują błędy i utrudnienia;
• uwzględnić zrównoważony rozwój jako zmienną ekonomiczną;
• oraz włączać dział zamówień do procesu podejmowania decyzji strategicznych, a nie tylko na jego końcowym etapie.
• Ponieważ optymalizacja kosztów polega dziś na zaprojektowaniu ścieżki
• z pewnym marginesem swobody,
• wraz z alternatywami,
• i bez niespodzianek.
• Jeśli chcesz wyruszyć w tę podróż, lepiej się przygotowując i mniej improwizując, napisz do mnie.
• Prześlę Ci też pełny raport, o którym wspominam w tym artykule.
• Dziękujemy za przeczytanie tego tekstu.
• 𝗙𝗲𝗹𝗶𝘇 𝗱í𝗮.