80% oszczędności nie znajduje się tam, gdzie zazwyczaj ich szukamy: jak myśli dyrektor finansowy, gdy spadają zyski

80% oszczędności nie znajduje się tam, gdzie zazwyczaj ich szukamy

Jak myśli dyrektor finansowy, gdy spadają zyski? Wyobraź sobie, że jesteś dyrektorem finansowym międzynarodowej korporacji i natrafiasz na następujące wiadomości: spadek zysku netto, presja na wyniki, trwająca transformacja wewnętrzna.

Pierwsza myśl, jaka przychodzi ci do głowy, to nie: „Czy powinienem renegocjować największą umowę o świadczenie usług?”. Pierwsza myśl jest znacznie prostsza – i znacznie bardziej bolesna:

• „Czy naprawdę analizujemy wydatki u ich źródła?”
• „Które umowy i struktury operacyjne z powodu utrwalonych praktyk powodują spadek marż?”
• „Które decyzje podjęte w przeszłości mają obecnie negatywny wpływ na nasz wskaźnik EBITDA?”
• „Gdzie kryją się trwałe oszczędności?”
• Ten dyrektor finansowy nie szuka doraźnych rozwiązań.
• Szukają trwałych rozwiązań.
• Mit wielkiej decyzjiW korporacyjnej narracji często docenia się śmiałe posunięcia. Restrukturyzacje, likwidacje oddziałów, masowe zwolnienia… to wszystko działania widoczne, znaczące i spektakularne.

W praktyce jednak marża ulega erozji pod wpływem mniej widocznych czynników:

• usługi pośrednie, które od lat nie były poddawane przeglądowi,
• specyfikacje, które zostały rozszerzone bez krytycznej analizy,
• automatyczne przedłużenia podpisane z przyzwyczajenia,
• struktury popytu odziedziczone po wcześniejszym etapie działalności,
• brak rzeczywistych zewnętrznych punktów odniesienia rynkowych.
• Każda z tych kwestii z osobna wydaje się nieistotna. Jednak razem nabierają one charakteru strukturalnego. W sytuacji, gdy nawet giganci tacy jak Nestlé przyspieszają cięcia kosztów, by odzyskać konkurencyjność, wyzwaniem dla dyrektora finansowego nie jest tylko „obniżanie kosztów”, ale całkowite przemyślenie sposobu, w jaki te wydatki są planowane.
• Optymalizacja nie polega na wywieraniu presji na dostawcę. Optymalizacja nie polega na targowaniu się o cenę.

Chodzi o przeprojektowanie.

W wielu przypadkach oszczędności nie wynikają z „cięcia kosztów”, ale raczej z:

• dostosowanie faktycznego zakresu usługi,
• zmiana standardów technicznych,
• dostosowanie częstotliwości i poziomów zużycia,
• porównując warunki z niezależnymi danymi rynkowymi.
• Gdy struktura wydatków ulega poprawie, zmienia się charakter negocjacji.
• Nie chodzi już o walkę o każdy punkt rabatu. Staje się to rozmową o kwestiach merytorycznych, takich jak wartość, spójność i efektywność.

• Łączny efekt: od 3% do 20%

Poprawa o 3%, 5% lub 7% w poszczególnych kategoriach może wydawać się nieznaczna, jeśli analizuje się ją w oderwaniu od pozostałych.

Gdy jednak te usprawnienia mają charakter strukturalny i powtarzalny, ich wpływ na EBITDA jest trwały. Nie jest to jednorazowa korekta.

Jest to bardziej efektywna struktura kosztów.

W przypadku firm, które usystematyzowały ten proces przeglądu – nie tylko w obszarze technologii, ale także usług, zakupów pośrednich, floty czy konserwacji – łączne oszczędności okazały się porównywalne z celami restrukturyzacyjnymi ogłaszanymi przez gigantów, którzy redukują zatrudnienie w celu zabezpieczenia zysków. Nie jest to przypadek.

• Konsekwencje dla działu finansowegoOptymalizacja strukturalna wymaga:
• metodologia,
• porównanie z rynkiem zewnętrznym,
• koordynacja międzydziałowa,
• regularne monitorowanie.
• To nie jest projekt. To dyscyplina.
• W dzisiejszych realiach, gdzie nawet firmy osiągające korzyści skali odnotowują spadek zysków i przyspieszają działania na rzecz poprawy wydajności, konsekwentne działanie często przynosi większe korzyści niż reagowanie na bieżąco.