저축액의 80%는 우리가 보통 찾지 않는 곳에 있습니다
이익이 감소할 때 CFO는 어떻게 생각할까? 다국적 기업의 CFO가 되어, 순이익 감소, 실적 압박, 내부 구조조정 진행 중이라는 뉴스를 접했다고 상상해 보십시오.
가장 먼저 드는 생각은 “가장 큰 규모의 서비스 계약을 재협상해야 할까?”가 아닙니다. 가장 먼저 드는 생각은 훨씬 더 근본적인 것이자, 훨씬 더 고통스러운 것입니다:
- “정말 지출의 근본적인 원인을 검토하고 있는 것일까요?”
- “어떤 계약과 운영 구조가 관성 때문에 마진을 잠식하고 있는가?”
- “과거의 어떤 결정들이 오늘날 우리의 EBITDA를 잠식하고 있는가?”
- “지속 가능한 저축은 어디에 숨어 있을까요?”
- 그 CFO는 단기적인 해결책에 연연하지 않는다.
- 그들은 지속 가능한 해결책을 모색하고 있습니다.
- ‘중대한 결정’이라는 신화기업 내에서는 대담한 조치를 높이 평가하는 경향이 있다. 구조조정, 사업부 폐쇄, 대규모 정리해고… 이 모든 것은 눈에 띄고, 파급력이 크며, 극적인 조치들이다.
하지만 실제로는 눈에 잘 띄지 않는 요인들로 인해 그 여유가 점차 줄어들고 있습니다:
- 수년 동안 검토되지 않은 간접 서비스,
- 비판적 검토 없이 확대된 사양들,
- 습관적으로 동의해 둔 자동 갱신,
- 사업의 초기 단계에서 이어받은 수요 구조,
- 실질적인 외부 시장 기준이 부족하다는 점.
- 개별적으로는 사소한 문제처럼 보일 수 있습니다. 하지만 이 모든 것이 합쳐지면 구조적인 문제가 됩니다. 네슬레와 같은 거대 기업들조차 경쟁력을 되찾기 위해 비용 절감에 박차를 가하고 있는 상황에서, CFO가 직면한 가장 큰 과제는 단순히 ‘비용을 줄이는 것’이 아니라, 지출 구조를 근본적으로 재검토하는 것입니다.
- 최적화란 공급업체에 압력을 가하는 것이 아닙니다. 최적화란 가격을 깎아내리는 것이 아닙니다.
핵심은 재설계입니다.
많은 분야에서 절약은 ‘아끼는 것’에서 비롯되는 것이 아니라, 오히려 다음에서 비롯됩니다:
- 서비스의 실제 범위를 조정하고,
- 기술 표준을 재정의하며,
- 주파수와 소비 수준을 조정하여,
- 독립적인 시장 데이터와 조건을 비교하여.
- 지출 구조가 개선되면 협상의 성격도 달라진다.
- 더 이상 할인율 한 푼을 두고 다투는 싸움이 아닙니다. 이제는 가치, 방향성, 효율성에 대한 전문적인 논의로 바뀌었습니다.
- 누적 효과: 3%에서 20%로
각 항목별 3%, 5% 또는 7%의 개선 폭은 개별적으로 분석할 때 미미해 보일 수 있습니다.
하지만 이러한 개선이 구조적이고 지속적일 경우, EBITDA에 미치는 영향도 지속됩니다. 이는 일회성 조정이 아닙니다.
이는 비용 효율성이 더 높은 구조입니다.
기술 분야뿐만 아니라 서비스, 간접 조달, 차량 관리, 유지보수 등 다양한 분야에서 이러한 검토 과정을 체계화한 기업들의 경우, 총 절감액이 이익을 지키기 위해 인력을 감축하는 대기업들이 발표한 구조조정 목표치와 맞먹는 수준에 이르렀다. 이는 결코 우연이 아니다.
- 재무 부서에 미치는 시사점구조적 최적화를 위해서는 다음이 필요합니다:
- 방법론,
- 외부 시장 벤치마킹,
- 부서 간 협력,
- 정기적인 모니터링.
- 이것은 단순한 프로젝트가 아닙니다. 이것은 하나의 수련입니다.
- 그리고 오늘날과 같은 환경에서는, 규모의 경제를 갖춘 기업들조차 이익이 감소하고 효율성 제고 노력을 가속화하고 있는 상황에서, 사후 대응보다는 철저한 관리와 체계가 오히려 더 큰 수익을 가져다주는 경우가 많습니다.
