Nous traversons sans doute la plus grande crise économique de notre vie. Cette tempête qui ébranle tout. Si chaque entreprise est un bateau, nous naviguons tous dans des bateaux différents. Certains semblent avoir été conçus spécialement pour ces conditions et s'y épanouissent, tandis que d'autres ne surmonteront la tempête que par chance. Beaucoup subiront des dommages, mais ils survivront, peut-être même plus forts qu'avant.
Au sein de chacune de nos organisations, on peut dire, dans l’ensemble, que nous sommes tous dans le même bateau – à condition que ce message soit transmis à l’équipe de manière transparente et sincère. Si ce sentiment est partagé, la résistance au changement s’estompe. Innovation, maîtrise des coûts, nouveaux marchés : tout peut être optimisé et s’inscrire dans la voie qui permet de préserver ce qui compte le plus : les personnes et leur rôle au sein d’équipes qui ont demandé tant d’efforts à constituer et que peu de gens souhaitent voir disparaître.
Avant la crise du coronavirus, croire que les coûts étaient sous contrôle était une erreur (même si c'était très courant) ; aujourd'hui, c'est une véritable maladie. Je sais par expérience, sans l'ombre d'un doute, que toutes les entreprises peuvent réduire leurs coûts sans que cela n'affecte leur personnel. Alors, par où commencer ?
Il y a plus de 100 ans, alors qu’il comptait les petits pois récoltés dans son petit potager, un homme fit une étrange constatation : environ 80 % des petits pois provenaient de 20 % des gousses. Curieusement, cela coïncidait avec une autre de ses découvertes : environ 80 % des terres en Italie appartenaient à 20 % de la population. Cet homme, Vilfredo Pareto, était professeur d'économie et découvrit que ce rapport 80/20 persistait dans un large éventail de situations et de contextes historiques.
La règle des 80/20 s'applique également aux coûts en général ; c'est pourquoi il semble tout naturel de commencer par répertorier les coûts par ordre décroissant et d'analyser les plus importants. J'ajouterais une étape supplémentaire : mettre en évidence certaines « cibles faciles ». Lancer un projet de réduction des coûts à grande échelle en remportant des victoires, même si elles sont faciles, insuffle un sentiment commun de faisabilité. De nombreux navires couleront, même parmi ceux qui sont bien gérés.
Adopter une culture du questionnement et de l'amélioration continus réduit le risque de figurer parmi les victimes de cette phase. Il est essentiel de faire preuve d'humilité pour reconnaître qu'il y a toujours matière à s'améliorer et à apprendre. Pour mettre en place une culture de gestion des coûts, il est fondamental de partager les objectifs avec l'ensemble des collaborateurs, en expliquant pourquoi ils sont importants pour l'avenir commun et quelle vision vous avez de cet avenir. Une vision claire est source d'idées novatrices. Mesurer et partager les résultats obtenus est le moteur de la pérennité.
