Quando um diretor financeiro é questionado sobre a otimização de custos, a resposta é frequentemente ponderada e segura. A empresa já realizou análises às aquisições, as principais categorias foram renegociadas, os fornecedores de longa data estão estabilizados e os relatórios indicam um desempenho dentro do orçamento. Nessa perspetiva, o controlo de custos parece estar assegurado.
Em muitos casos, essa confiança é compreensível. A dificuldade reside no facto de essa segurança se basear frequentemente em estruturas de governação concebidas vários anos antes, muitas vezes sob um modelo operacional, um panorama de fornecedores ou um perfil de margens diferentes. Na altura, essas estruturas podem ter sido totalmente adequadas e comercialmente sólidas. No entanto, as organizações evoluem. Crescem, adquirem, digitalizam, consolidam fornecedores, alargam o âmbito de atuação e renovam contratos, geralmente de forma incremental e não através de um único evento transformador. Com o tempo, o negócio muda, mas o mecanismo utilizado para validar o alinhamento dos fornecedores permanece frequentemente ancorado no seu desenho original.
Presume-se que as categorias que não foram revistas recentemente continuam a ser competitivas, uma vez que não se verificou qualquer perturbação visível. Os contratos que se renovam automaticamente são tratados como resolvidos. As relações de longa data com os fornecedores são equiparadas a um alinhamento. Os relatórios continuam a confirmar o cumprimento dos parâmetros acordados, e a ausência de sinais de alerta torna-se prova de controlo. O que raramente é analisado é se essas decisões de otimização originais ainda refletem as condições atuais do mercado, a dinâmica de preços e as prioridades estratégicas. O desvio comercial raramente se apresenta como um acontecimento dramático. Surge gradualmente em contratos que se afastaram da posição de mercado, num âmbito que se expandiu para além da lógica de preços inicial e em modelos de serviço que já não apoiam plenamente os objetivos atuais da organização. Como a governação continua a funcionar, estas mudanças permanecem em grande parte invisíveis. A Lacuna de Supervisão é o espaço entre a otimização herdada e a realidade comercial atual. Colmatá-la requer uma recalibração estruturada, não porque a gestão de custos tenha falhado, mas porque a otimização alcançada uma vez não é uma otimização sustentada.
Sobre o autor
Lee McCready
Consultor | ERA GroupEspecialista em transformação de TI orientado para os resultados, Lee traz para a ERA uma vasta experiência em vendas empresariais nas áreas da migração para a nuvem, transformação digital, telefonia SaaS e integração de redes, com uma abordagem consultiva e um sólido historial na criação de ecossistemas de parceiros com empresas globais, incluindo a IBM, a Microsoft e a Accenture, para resolver desafios empresariais complexos e reduzir custos.
