Em 1861, quando o presidente dos EUA James Garfield se preparava para embarcar num comboio, foi alvejado duas vezes. Era um homem muito popular, apesar de estar no cargo há apenas seis meses. Aparentemente, o presidente tinha-se recusado a nomear o atirador para um cargo político porque este não possuía as qualificações necessárias, apesar de ser um membro ativo do partido (aqui, como sabemos, a falta de qualificações dos «rapazes» não é considerada um impedimento para nomeações políticas). Este ato de vingança assumiu a forma de duas balas: uma roçou o braço de James sem causar qualquer dano, a outra penetrou-lhe nas costas, alojando-se algures no abdómen.
Os melhores médicos e especialistas do país foram chamados para ajudar o presidente. Talvez não saiba, mas o primeiro aparelho de ar condicionado foi criado nesta ocasião para arrefecer o quarto de Garfield — conseguiram reduzir a temperatura em 11 graus, embora a um custo muito elevado. No entanto, o maior problema que enfrentaram foi identificar a localização exata da bala no corpo do presidente, para que pudessem extraí-la sem causar danos. Um dos maiores génios da época, Alexander Graham Bell, no auge da sua popularidade, acreditava ter a solução: durante o processo de invenção do telefone, tinha criado um detetor de metais capaz de identificar a bala.
Quando Bell aproximou o aparelho do presidente, o alarme disparou imediatamente. O problema era que o aparelho continuava a soar enquanto o moviam ao redor do corpo do paciente, como se todo o seu corpo contivesse metal. Foi um fracasso.
Bell demorou algumas semanas a descobrir a razão do seu fracasso: o aparelho tinha detetado as molas metálicas do colchão onde o presidente estava deitado. Infelizmente, já era tarde demais para salvar James Garfield, que morreu devido às manobras dos médicos para localizar a bala. Não questionar os pressupostos teve consequências trágicas.
Ao longo de anos a trabalhar com empresas, tenho visto muitas pessoas brilhantes a utilizar detetores de metais em colchões de molas.
Fazer as coisas porque sempre foram feitas assim, utilizar soluções caseiras porque são «nossas» e não porque sejam as melhores. Especialmente se os resultados globais da empresa forem bons, tendemos a não questionar os processos. Os resultados positivos conduzem quase inevitavelmente a alguma complacência, mesmo que, por vezes, esta esteja bem disfarçada. Questionar continuamente os pressupostos é fundamental para alcançar o sucesso e, o que é ainda mais difícil, para o manter.
Peter Drucker, um dos grandes gurus da gestão, disse que era pago para fazer perguntas parvas. E não faltam perguntas a fazer: sobre o setor, a empresa, a cultura, os custos, como angariar clientes, como vender, como cobrar. O que mais falta é a coragem, tanto a nível individual como coletivo, para fazer perguntas que possam desafiar a nossa forma de pensar.
Nestes tempos conturbados, as empresas vão precisar de muito mais do que duas tentativas. Quantas sobreviverão recorrendo a detetores de metais em colchões de molas?
