Przetłumaczone na język hiszpański na podstawie artykułu opublikowanego pierwotnie na stronie internetowej Monte e Freitas
Po kilku próbach ustalenia, jak rozpocząć ten artykuł, i biorąc pod uwagę, że nie ma żadnego szczególnie przyjemnego sposobu na poruszenie tego tematu, uważam, że najlepiej będzie przejść od razu do sedna. Od zeszłego roku do chwili obecnej zmienność przestała być wyjątkiem, a stała się normą. Branża detaliczna i dystrybucyjna borykają się z rosnącą presją. Budzące grozę cła wywierają długotrwały wpływ, łańcuchy dostaw są niestabilne, konsumenci są wyczerpani rosnącymi kosztami utrzymania, a marże są coraz bardziej ograniczane.
Dane są jednoznaczne: według najnowszych międzynarodowych badań cła wprowadzone w 2025 r. spowodowały wzrost cen towarów importowanych (o ponad 1%, według Banku Portugalii), a nawet towarów krajowych w sektorach silnie uzależnionych od importu. Jak dotąd tylko jedna piąta tego wpływu dotknęła konsumentów. Resztę absorbują dostawcy i dystrybutorzy, co ogranicza rentowność i osłabia zdolność inwestycyjną. Innymi słowy, całe sektory działają w trybie przetrwania i nie koncentrują się na osiąganiu sukcesów.
Rzeczywistość nie napawa optymizmem, ale udało się ją zawrzeć w jednym akapicie. Kolejne akapity poświęcam rozwiązaniom, ponieważ nie ma sensu użalać się nad sobą. W obliczu tej sytuacji często słyszę pytanie: jak możemy obniżyć koszty? Powinno ono jednak brzmieć inaczej: jak możemy zbudować uporządkowaną, trwałą odporność, która generuje zyski?
Jak? Zaczynajmy.
Rozwiązaniem jest całkowite przemyślenie sposobu zarządzania kosztami międzyfunkcyjnymi. Nie chodzi tu o „ślepe” cięcia, ale o uwolnienie zasobów wewnętrznych, aby zespoły mogły skupić się na tym, co najważniejsze: tworzeniu wartości w samym sercu działalności. Kiedy firmy na co dzień zarządzają dziesiątkami kategorii niebędących częścią strategii — takich jak energia, konserwacja, logistyka, materiały eksploatacyjne, telekomunikacja i wiele innych — tracą koncentrację, czas, zdolność do realizacji zadań, a ostatecznie także szansę na wzrost i przychody.
Nasze codzienne doświadczenia w tej dziedzinie pokazują, że znaczna część organizacji funkcjonuje w oparciu o struktury i procesy, które nie odpowiadają już aktualnym wymaganiom. Cykle przeglądu umów są zbyt długie, dostawcy nie należą do najbardziej kompetentnych, a wgląd w rzeczywiste koszty w poszczególnych kategoriach jest często ograniczony. W obecnej sytuacji zalecamy skrócenie cykli renegocjacji, ściślejsze monitorowanie odchyleń kosztów oraz bardziej szczegółowe podejście do ryzyka. Krótko mówiąc: większość firm nadal działa w oparciu o modele z przeszłości i z każdym dniem traci na wydajności i pieniądze.
W dzisiejszych czasach inteligentne obniżanie kosztów oznacza rygorystyczną analizę narażenia na wahania cen i czynniki zewnętrzne – a wielu detalistów nadal nie przeprowadza takich analiz z należytą dokładnością. Oznacza to renegocjowanie warunków w oparciu o dane, a nie o subiektywne odczucia czy nieaktualne dane. Dywersyfikację dostawców, nie tylko pod względem geograficznym, ale także w zakresie ryzyka operacyjnego. Integrację systemów umożliwiających podgląd w czasie rzeczywistym, niezbędny do dostosowywania marż i cen w krótszych cyklach oraz przekształcenie zarządzania dostawcami w dyscyplinę ciągłą, a nie czysto reaktywną.
Niemniej jednak, jak często powtarzam, sedno sprawy jest następujące: kiedy firmy zlecają zarządzanie kategoriami międzyfunkcyjnymi podmiotom zewnętrznym, zyskują dziesiątki, setki, a w niektórych przypadkach nawet tysiące godzin pracy pracowników miesięcznie. Czas ten należy przeznaczyć i skoncentrować na kliencie, innowacjach i wyróżnieniu się na tle konkurencji.
W roku, który według prognoz będzie charakteryzował się większą wrażliwością konsumentów na ceny, utrzymującą się presją inflacyjną oraz nieprzewidywalną polityką handlową, to właśnie odporność i strategiczne ukierunkowanie – a nie tylko redukcja kosztów – będą tym, co odróżni zwycięzców od tych, którzy po prostu przetrwają.
