Quando a un direttore finanziario viene chiesto di illustrare la strategia di ottimizzazione dei costi, la risposta è spesso misurata e sicura. L'azienda ha già effettuato revisioni degli appalti, le principali categorie sono state rinegoziate, i fornitori di lunga data sono affidabili e i dati riportati indicano risultati in linea con il budget. Da questo punto di vista, il controllo dei costi sembra essere sotto controllo.
In molti casi, tale fiducia è comprensibile. La difficoltà sta nel fatto che tale rassicurazione si basa spesso su strutture di governance progettate diversi anni prima, spesso nell’ambito di un modello operativo, di un panorama dei fornitori o di un profilo di margine diversi. All'epoca, quelle strutture potevano essere del tutto appropriate e commercialmente solide. Tuttavia, le organizzazioni si evolvono. Crescono, effettuano acquisizioni, digitalizzano, consolidano i fornitori, ampliano l'ambito di attività e rinnovano i contratti, solitamente in modo incrementale piuttosto che attraverso un unico evento trasformativo. Nel corso del tempo, l'azienda cambia, ma il meccanismo utilizzato per verificare l'allineamento dei fornitori rimane spesso ancorato al suo progetto originale.
Si presume che le categorie non sottoposte a revisione di recente rimangano competitive, poiché non si sono verificati sconvolgimenti evidenti. I contratti a rinnovo automatico vengono considerati come definiti. I rapporti di lunga data con i fornitori vengono equiparati all’allineamento. I report continuano a confermare la conformità alle prestazioni rispetto ai parametri concordati e l’assenza di anomalie diventa prova di controllo. Ciò che viene raramente esaminato è se quelle decisioni di ottimizzazione originarie riflettano ancora le attuali condizioni di mercato, le dinamiche dei prezzi e le priorità strategiche. La deriva commerciale raramente si manifesta come un evento drammatico. Emerge gradualmente nei contratti che si sono allontanati dalla posizione di mercato, in ambiti che si sono espansi oltre la logica di prezzo iniziale e in modelli di servizio che non supportano più pienamente gli obiettivi attuali dell'organizzazione. Poiché la governance continua a funzionare, questi cambiamenti rimangono in gran parte invisibili. Il divario di supervisione è lo spazio tra l'ottimizzazione ereditata e l'attuale realtà commerciale. Colmarlo richiede una ricalibrazione strutturata, non perché la gestione dei costi abbia fallito, ma perché l'ottimizzazione raggiunta una volta non è un'ottimizzazione sostenuta.
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Lee McCready
Consulente | ERA GroupSpecialista nella trasformazione IT orientato ai risultati, Lee apporta a ERA una vasta esperienza nelle vendite aziendali nei settori della migrazione al cloud, della trasformazione digitale, della telefonia SaaS e dell'integrazione di rete, con un approccio consulenziale e una solida esperienza nella creazione di ecosistemi di partner con aziende globali quali IBM, Microsoft e Accenture, al fine di risolvere sfide aziendali complesse e ridurre i costi.
