80 % af besparelserne findes ikke der, hvor vi normalt leder efter dem: Sådan tænker en økonomidirektør, når overskuddet falder

80 % af besparelserne ligger ikke der, hvor vi normalt leder

Hvordan en økonomidirektør tænker, når overskuddet falderForestil dig, at du er økonomidirektør i en multinational virksomhed, og du ser denne nyhed: faldende nettoresultat, pres på resultaterne, intern omstilling i gang.

Din første tanke er ikke: »Bør jeg genforhandle den største servicekontrakt?« Din første tanke er langt mere grundlæggende – og langt mere smertefuld:

• ”Går vi virkelig til bunds i udgifterne?”
• ”Hvilke kontrakter og driftsstrukturer æder af fortjenesten på grund af inerti?”
• ”Hvilke tidligere beslutninger tærer på vores EBITDA i dag?”
• ”Hvor gemmer de bæredygtige besparelser sig?”
• Den pågældende økonomidirektør er ikke på udkig efter hurtige løsninger.
• De er på udkig efter holdbare løsninger.
• Myten om den store beslutningI erhvervslivet er der en tendens til at rose dristige tiltag. Omstruktureringer, lukning af afdelinger, massive fyringer… det er alt sammen synlige, markante og dramatiske tiltag.

Men i praksis udhules margenen af mindre synlige faktorer:

• indirekte tjenester, der ikke er blevet gennemgået i årevis,
• specifikationer, der er blevet udvidet uden kritisk analyse,
• automatiske fornyelser, der tegnes af gammel vane,
• efterspørgselsstrukturer, der stammer fra en tidligere fase af virksomheden,
• manglen på reelle eksterne markedsreferencer.
• Hver for sig virker de ubetydelige. Men tilsammen får de afgørende betydning. Og i en situation, hvor selv giganter som Nestlé fremskynder omkostningsbesparelser for at genvinde konkurrenceevnen, handler en økonomidirektørs største udfordring ikke blot om at »skære i omkostningerne«, men om at gentænke, hvordan disse udgifter er tilrettelagt helt fra bunden.
• Optimering handler ikke om at lægge pres på leverandøren. Optimering handler ikke om at prutte om prisen.

Det handler om at redesigne.

I mange kategorier opnås besparelser ikke ved at »stramme livremmen«, men snarere ved:

• tilpasning af tjenestens faktiske omfang,
• omdefinering af tekniske standarder,
• tilpasning af frekvenser og forbrugsniveauer,
• sammenligning af vilkår med uafhængige markedsdata.
• Når udformningen af udgifterne forbedres, ændrer forhandlingernes karakter sig.
• Det handler ikke længere om at kæmpe om hver eneste rabat. Det bliver en faglig diskussion om værdi, overensstemmelse og effektivitet.

• Den samlede effekt: fra 3 % til 20 %

En forbedring på 3 %, 5 % eller 7 % i de forskellige kategorier kan virke ubetydelig, når den betragtes isoleret.

Men når disse forbedringer er strukturelle og vedvarende, har det en varig indvirkning på EBITDA. Der er ikke tale om en engangsjustering.

Det er en mere omkostningseffektiv struktur.

For virksomheder, der har systematiseret denne gennemgang – ikke kun inden for teknologi, men også inden for serviceydelser, indirekte indkøb, bilpark eller vedligeholdelse – har de samlede besparelser været på niveau med de omstruktureringsmål, som de store virksomheder har sat sig, når de skærer ned på personalet for at sikre overskuddet. Det er ikke nogen tilfældighed.

• Konsekvenser for økonomiafdelingenStrukturel optimering kræver:
• metodologi,
• sammenligning med eksterne markedsstandarder,
• tværfunktionel koordinering,
• regelmæssig overvågning.
• Det er ikke et projekt. Det er en disciplin.
• Og i et miljø som det nuværende, hvor selv virksomheder med stordriftsfordele oplever faldende overskud og sætter fart på effektiviseringstiltag, er det ofte mere rentabelt at handle med omtanke end at reagere impulsivt.