Je kunt een aardbeving niet voorkomen. Maar je kunt je kostenstructuur wel daarop afstemmen.

• Je kunt de aardbeving niet voorkomen. Maar je kunt je kostenstructuur wel voorbereiden. Heb je ooit een ‘aardbeving’ meegemaakt? Ik wel, in augustus 2016.

We waren met de kinderen op reis in Rome (ze waren toen nog klein). Het was ’s ochtends; we waren ons in het hotel aan het aankleden om eropuit te gaan, toen plotseling alles begon te trillen.

Het was niet heftig of gewelddadig.

Een paar seconden lang leek het hele gebouw te trillen, alsof iemand van enorme omvang het had opgepakt en zachtjes had geschud.

En het vreemdste was niet de beweging zelf, maar het gevoel dat je erna overhield.

Een paar seconden lang weet je niet of er nu echt iets is gebeurd of niet.

Of het nu aan het gebouw lag.

Of het nu jouw hoofd was.

Als je het je net had voorgesteld.

Totdat je beseft dat het inderdaad echt was. Dat het een aardbeving was, ook al was die heel ver weg.

Het epicentrum lag op ongeveer 300 kilometer afstand. In Rome voelden we alleen de naschok, een lichte schok. Meer niet.

Maar het gevoel dat blijft hangen, is iets anders: we zijn niemand. Dat er dingen zijn die in een paar seconden alles kunnen veranderen.

En dat je er vaak helemaal niets aan kunt doen.

• Want een aardverschuiving in uw kostenstructuur is onvermijdelijk, maar u kunt zich wel voorbereiden op de gevolgen – en daar ga ik het de komende minuten met u over hebben.

Als je niet zeker weet of er iets is gebeurd, maar dat wel zo is.

Dat moment is erg ongemakkelijk.

Omdat er geen duidelijk teken is – er valt niets naar beneden, er gaat geen alarm af, niemand rent weg…

En toch weet je dat er iets onder je voeten is veranderd.

Dat is precies wat ik elke dag zie bij veel grote bedrijven als we het over kosten hebben.

Er is geen crisis te bespeuren.

Er is geen brand om te blussen.

Er is geen sprake van een financiële ineenstorting.

Maar er is iets aan de hand:

De marges worden steeds kleiner

• Afwijkingen komen vaker voor.
• En prognoses komen niet meer zo gemakkelijk uit.
• En, zoals ik zelf in dat hotel heb meegemaakt, is de reactie meestal twijfel:
• Gebeurt er echt iets, of is het slechts een gevoel?
• Is het een structureel probleem of een eenmalig incident?
• Moet ik actie ondernemen of afwachten?
• Vals gevoel van veiligheid is het grootste risico. Er brak in Rome geen paniek uit omdat de aardbeving ver weg plaatsvond, langzaam verliep en nauwelijks voelbaar was.

Er is niets „ernstigs“ gebeurd.

En juist daarom is het makkelijk om het te bagatelliseren.

Hetzelfde geldt voor de kosten.

Grote bedrijven gaan zelden van de ene op de andere dag failliet.

Wat er gebeurt, is veel subtieler:

• kleine tekortkomingen die chronisch worden;
• beslissingen die worden herhaald, simpelweg omdat ze zo zijn;
• kostenstructuren die zijn ontworpen voor een context die niet meer bestaat.
• Het is een voortdurende aanslag op de middelen die je niet kunt elimineren, maar alleen kunt optimaliseren.
• En het gevaarlijkste is te denken dat, omdat er nog niets is gebeurd, er ook niets zal gebeuren.

• Sommige dingen heb je niet in de hand. Andere wel.

Je kunt een aardbeving niet voorkomen; daar heb je geen invloed op. Je kunt je er wel of niet zorgen over maken, maar dat verandert niets aan de situatie.

Op dat moment, in dat hotel, kon ik niets anders doen dan accepteren dat er krachten bestaan die veel groter zijn dan jijzelf.

Maar de kosten van een bedrijf zijn – gelukkig – geen ramp, en als dat wel zo is, kunnen ze tot een minimum worden beperkt.

En dit onderscheid is van cruciaal belang voor een CEO of een CFO.

Het probleem is niet de onzekerheid op de markt, de inflatie, de geopolitieke situatie of de energiesector.

Dat zou dan de aardbeving zijn.

Het probleem is dat men zich niet heeft voorbereid op het moment dat de beving toeslaat, ook al is die nog zo licht.

• Want de bedrijven die er echt onder lijden, zijn niet de bedrijven die met een externe schok worden geconfronteerd, maar de bedrijven die te laat beseffen dat hun interne structuur niet opgewassen was tegen die schok.

De meeste bedrijven reageren pas als alles al veranderd is.

Veel organisaties ondernemen pas actie wanneer:

• de begroting is niet langer in evenwicht;
• het bestuur begint vragen te stellen;
• de afwijkingen vallen te veel op.
• En dan handelen ze snel.
• Soms te snel, want reageren is niet hetzelfde als anticiperen, en bij spoedeisende beslissingen wordt geen onderscheid gemaakt tussen kosten en waarde.
• Dat is geen optimalisatie; dat is een reactie.

• Bij kostenoptimalisatie gaat het niet om het voorkomen van een aardbeving, maar om een goed ontwerp van het gebouw.

Ze gaan ervan uit dat er beweging zal zijn, en kostenoptimalisatie zou op dezelfde manier moeten werken.

Het gaat er niet om zomaar minder uit te geven, maar om inzicht te krijgen in:

• welke kosten structureel zijn en welke het gevolg zijn van inertie;
• welke processen echte meerwaarde opleveren en welke alleen maar ruimte innemen;
• welke beslissingen uit angst worden genomen en welke strategisch worden genomen.
• Een goed geoptimaliseerd bedrijf is een bedrijf dat het beste standhoudt als de omstandigheden veranderen.
• Deze aanpak komt duidelijk naar voren in de recente video van Schmitz Cargobull Iberica: uitgaan van het feit dat er aardbevingen zullen plaatsvinden en de constructie zo ontwerpen dat deze daartegen bestand is, maakt deel uit van de bedrijfsvoering onder leiding van Jordi Romero Jimenez.
• De meest voorkomende fout die ik zie in grote organisaties: veel leidinggevenden denken: „We bekijken het wel als het nodig is“, „Dit is niet het juiste moment“, „Voorlopig zit het wel goed.“

Dat is precies wat ik voelde tijdens die paar seconden in het hotel.

Die ongemakkelijke onzekerheid of er wel iets „ernstigs“ genoeg was gebeurd om actie te ondernemen.

Maar als het om kosten gaat, is wachten zelden in je voordeel.

Want zodra de verandering duidelijk wordt, ben je niet meer bezig met optimaliseren; dan ben je haastig bezig met het corrigeren van wat je niet rustig hebt aangepakt.

• Als je vroeg begint, zijn de gevolgen minder ernstig. Het verschil tussen een bedrijf dat het moeilijk heeft en een bedrijf dat zich goed aanpast, zit niet in de kracht van de aardbeving, maar in het moment waarop het met de voorbereidingen is begonnen.

Als u nu aan uw kostenstructuur gaat werken:

• je merkt spanning op voordat deze pijn gaat doen;
• je kunt verstandig prioriteiten stellen;
• je neemt beslissingen zonder haast of ophef.
• En als de naschokken komen – want die komen altijd – word je niet verrast.
• Wacht niet tot er een aardbeving komt, maar bereid je erop voor. Het is duidelijk dat er dingen zijn waar je geen invloed op hebt, en andere waar je wel invloed op hebt, ook al kijk je er nu liever nog niet naar.

Als het om kosten gaat, is het verantwoord om vooruit te kijken voordat er iets gebeurt.

Want echte optimalisatie begint pas wanneer je besluit een constructie te ontwerpen die standhoudt, zelfs als de grond een beetje beeft.

Als je wilt bespreken hoe je die structuur binnen je bedrijf kunt opzetten, laat het me dan even weten.

Bedankt voor het lezen.

𝗙𝗲𝗹𝗶𝘇 𝗱í𝗮.