De vertraging is niet het probleem. Het probleem is hoe je die tijd besteedt.

• De vertraging is niet het probleem. Het probleem is hoe je die tijd besteedt.
• Sommige mensen staren alleen maar naar het vertrekbord, terwijl anderen de luchthaven verlaten. Er zijn kleine momenten die meer over ons zeggen dan op het eerste gezicht lijkt.

Bijvoorbeeld als je vlucht vertraging heeft.

Je kijkt naar het vertrekbord.

Eerst geduldig. Daarna met enige spanning.

In het begin gebeurt er niets. „Het duurt maar twintig minuten.“

Dan een half uur.

Een uur.

En de tijd begint anders aan te voelen.

Sommigen staan steeds weer op om naar het scherm te kijken. Anderen klagen. Weer anderen leggen zich erbij neer en wachten af.

En dan zijn er nog mensen die het anders aanpakken.

Want de vertraging op zich is niet het probleem. Het probleem is wat je met die tijd doet.

En dat zegt, ook al lijkt het misschien niet zo, veel over hoe jij beslissingen neemt. En over hoe jouw bedrijf beslissingen neemt als dingen niet volgens plan verlopen.

Iets soortgelijks speelt zich af in bedrijven, waar het gaat om de economie en de kosten.

Geef me even de tijd, dan leg ik het je uit.

• Vertraging als weerspiegeling van hoe we met onzekerheid omgaan
• Van buitenaf gezien is het verhaal altijd hetzelfde: onzekerheid, schokken, momenten die de loop van de geschiedenis veranderen.
• Gezien alles wat er sinds 1 januari is gebeurd, vertel ik je niets nieuws.
• En toch blijkt uit een onderzoek van ERA Group dat de wereldeconomie zich veel beter heeft gehouden dan bijna iedereen had verwacht.
• De voorspelde recessie is niet uitgekomen.
• De werkgelegenheid is op een historisch hoog niveau gebleven.
• En ondanks pandemieën, oorlogen en handelsspanningen vliegen de vliegtuigen nog steeds.
• Dat betekent niet dat de reis comfortabel is; het betekent dat een vertraging geen annulering is.
• We bevinden ons vaak in een overgangsperiode. Een ongemakkelijke fase waarin actie nog steeds mogelijk is.
• Maar dat geldt niet voor iedereen.
• Sommigen wachten tot ze alle informatie hebben. Anderen hopen dat de situatie zal verbeteren. Weer anderen stellen het uit omdat „dit niet het juiste moment is“.
• En zo vreet de vertraging de marge langzaam weg.
• En dat is precies waar veel bedrijven de fout in gaan: ze verwarren het niet weten van de exacte aankomsttijd met verdwaald zijn.
• Het probleem is niet de vertraging; het is dat je niet weet wat je in de tussentijd moet doen. Op een luchthaven wordt een vertraging ondraaglijk als je geen informatie krijgt.

Omdat we niet van onzekerheid houden.

En al helemaal niet als we zeven dagen hotel hebben betaald en er één mislopen door een onvoorziene gebeurtenis.

We kunnen niets aan de vertraging doen, maar we kunnen wel beslissen wat we in de tussentijd gaan doen: eropuit gaan, wachten of onze plannen aanpassen.

In de huidige economie gebeurt er iets soortgelijks.

Uit het ERA-onderzoek komen duidelijke risico’s naar voren.

• Ze zijn niet nieuw, maar wel beter zichtbaar:
• de afnemende bevolkingsaantallen in Europa en China,
• druk op de overheidsschuld,
• veeleisende financiële markten,
• en een steeds onstabieler wordend geopolitiek landschap.
• Dit gebeurt niet van de ene op de andere dag.
• Het zal morgen ook niet ontploffen.
• Het is een lange vertraging, die ruim van tevoren is aangekondigd.
• En toch gedragen veel organisaties zich nog steeds alsof het vliegtuig over vijf minuten zou vertrekken.
• Demografische gegevens: wanneer er bij de boardinggate geen passagiers meer staan Sommige luchthavens zijn drukbezocht, terwijl er op andere steeds minder mensen staan te wachten.

Dit betekent dat die luchthavens in de winter geen vluchten meer uitvoeren en in de zomer alleen de drukste routes bedienen.

Hetzelfde gebeurt met de beroepsbevolking.

Europa en China zijn op een punt gekomen waarop hun bevolking begint te krimpen of snel vergrijst, terwijl andere regio’s blijven groeien.

Volgens de analyse van ERA is de werkgelegenheidsgroei in Europa al grotendeels afhankelijk van migratie. Zonder migratie zouden er niet genoeg mensen zijn om de vacatures te vervullen.

Voor een CEO of CFO is dit geen sociologische constatering.

Het is een operationele variabele

Dat is van invloed op waar je investeert, waar je produceert en waar je personeel aanneemt.

Deze structurele verandering negeren is hetzelfde als een vliegroute uitstippelen zonder na te gaan of er genoeg passagiers zijn om die route rendabel te maken.

• Technologie: geen rechtstreekse vlucht, maar een mogelijke snelle route Af en toe duikt de belofte van de ‘rechtstreekse vlucht’ weer op. De technologie die zogenaamd alles gaat veranderen.

Iets soortgelijks gebeurt er met kunstmatige intelligentie.

Uit het onderzoek van de ERA Group komen positieve signalen naar voren, met name in de Verenigde Staten, waar de productiviteit na

Uit het onderzoek van de ERA Group komen positieve signalen naar voren, met name in de Verenigde Staten, waar de productiviteit na jaren van stagnatie weer met meer dan 2% begint te stijgen.

In Europa zijn de gevolgen echter veel ongelijkmatiger geweest.

Er is een feit dat moeilijk te ontkennen valt: AI kan het traject verkorten, maar dat gebeurt niet vanzelf.

Het is geen gegarandeerde snelkoppeling. Het is een infrastructuur die verstandig moet worden gebruikt.

En bovenal is het niet verstandig om financiële plannen te maken alsof de reis een wonder zou zijn.

AI kan je helpen als je begrijpt wat het allemaal voor je bedrijf kan betekenen.

• Markten en schulden: toen vliegtickets te lang goedkoop warenJarenlang was vliegen goedkoop. Lowcostmaatschappijen maakten een enorme opmars en reizen werd voor iedereen toegankelijk.

Iets soortgelijks gebeurde in het bedrijfsleven en de economie: lage rentetarieven, overvloedig kapitaal, beheersbare schulden.

Overheden en bedrijven raakten aan dat tijdperk gewend.

De situatie is nu anders.

De rente is gestegen, de markten zijn veeleisender geworden en de waarderingen weerspiegelen een optimisme dat op zijn minst tot voorzichtigheid manent.

In het onderzoek wordt opgemerkt dat het schuldenprobleem niet direct aan de orde is, maar wel een cumulatief karakter heeft.

Het is niet de vlucht die vandaag wordt geannuleerd; het is de vlucht waarvoor je over een paar jaar steeds meer zult moeten betalen omdat je zonder na te denken hebt geboekt.

Voor bedrijven betekent dit dat ze minder afhankelijk zijn van optimistische aannames en meer discipline aan de dag leggen op het gebied van investeringen, kosten en financiële structuur.

• Tarieven en geopolitiek: voortdurende verschuivingen in het speelveld

Een van de grootste uitdagingen is niet zozeer de kosten, maar het ontbreken van een stabiel kader.

Regelmatige tariefwijzigingen.

Politieke beslissingen die moeilijk te voorspellen zijn.

Een internationale orde die niet meer functioneert zoals vroeger.

Het is net alsof ze je gate veranderen en je niet eens meer zeker weet of je wel in de juiste terminal zit.

En in het bedrijfsleven is er geen duidelijke nieuwe norm.

Wat er wel is, is de noodzaak om ons voortdurend aan te passen.

Het probleem is niet de verandering op zich.

Het probleem

• is dat er geen ruimte is om zich aan te passen.
• De beroemde ‘veerkracht’ – hier komt meestal het modewoord ‘veerkracht’ om de hoek kijken.

Zo gezegd klinkt het alsof je alles met een glimlach moet accepteren, alsof je de hoofdrolspeler bent op een motiverende poster.

Maar het gaat er niet om dat je je erbij neerlegt.

Het gaat erom dat je niet blijft staren naar het dashboard.

Het onderzoek wijst op iets interessants:

De economie heeft vele schokken doorstaan doordat bedrijven en overheden hun beslissingen hebben aangepast, prioriteiten hebben gesteld en middelen hebben herschikt.

Veerkracht gaat niet over volhouden.

Het gaat erom dat je op basis van informatie actie onderneemt en het moment aangrijpt, zodat je met de middelen die je tot je beschikking hebt geen tijd verspilt.

• Rekening houden met vertragingen hoort bij het reizen. Als je weet dat je vlucht vertraging heeft, is het verstandig om je daar niet nog meer over op te winden.

Het gaat om de beslissing:

• Ga ik weg van het vliegveld of blijf ik hier?
• Moet ik van route veranderen of wachten?
• Maak ik optimaal gebruik van mijn tijd of verspil ik die?
• Voor een bedrijf betekent dat vandaag de dag:
• Laat de besluitvorming niet verlammen uit angst voor de huidige situatie.
• Reageer niet overdreven op elke krantenkop.
• En negeer structurele veranderingen niet door je uitsluitend op de korte termijn te richten.
• Want uiteindelijk zijn het de leiders die voorzichtigheid op korte termijn combineren met maatregelen voor fundamentele veranderingen, die het beste gepositioneerd zijn wanneer het vliegtuig eindelijk opstijgt.

• Kostenoptimalisatie draait om een beter gebruik van tijd.

Vanuit dit perspectief gaat kostenoptimalisatie niet over bezuinigen.

Het gaat erom het moment te grijpen, zelfs als het op het eerste gezicht slecht lijkt voor de zaken.

Vanuit dit perspectief houdt kostenoptimalisatie het volgende in:

• Structuren herzien met het oog op minder gunstige scenario’s.
• Investeren in technologie die daadwerkelijk rendement oplevert, en niet alleen maar beloften doet.
• De bedrijfsvoering afstemmen op demografische en geografische realiteiten.
• Financiële verplichtingen vermijden die gebaseerd zijn op onrealistische aannames.
• En beslissingen nemen voordat de vertraging een noodsituatie wordt.
• Want de vertraging is er al.
• Het verschil zit hem niet in wie het meest klaagt, maar in wie de luchthaven verlaat, het beste uit zijn tijd haalt en met een voorsprong terugkeert.
• En als het eindelijk tijd is om aan boord te gaan, wordt duidelijk wie de reis goed had begrepen en wie urenlang naar het vertrekbord heeft zitten staren, in afwachting van iemand anders die de beslissing voor hem of haar zou nemen.
• Als u het heft in eigen handen wilt nemen en van de gelegenheid gebruik wilt maken om de kosten van uw bedrijf te optimaliseren, neem dan gerust contact met mij op.
• Bedankt dat je tot hier hebt gelezen.
• 𝗙𝗲𝗹𝗶𝘇 𝗱í𝗮.