Vom Vertrag zum Wettbewerbsvorteil: Wie Führungskräfte Lieferantenvereinbarungen in Leistungsmotoren verwandeln

Für die meisten Unternehmen machen externe Ausgaben mittlerweile den Großteil der Kostenbasis aus. Dennoch werden Lieferantenverträge in den Vorstandsetagen aller Branchen nach wie vor als reine Formalität behandelt – sie werden abgelegt, vergessen und erst wieder hervorgeholt, wenn etwas schiefgeht.

Dieser Ansatz ist nicht mehr haltbar.

In diesem Beitrag wird dargelegt, dass das Lieferanten- und Vertragsmanagement nicht mehr nur eine Angelegenheit des Backoffice ist, sondern eine Führungsaufgabe. Wenn es gut umgesetzt wird, dann:

• Sichert die Margen, indem die Lücke zwischen „auf dem Tisch liegendem Geld“ und „in der Gewinn- und Verlustrechnung verbuchtem Geld“ geschlossen wird.
• Verringert Risiken und Störungen in zunehmend anfälligen Lieferketten.
• Schafft Raum für Innovation, Nachhaltigkeit und Widerstandsfähigkeit in Ihrem Lieferanten-Ökosystem.

Wir stellen einen praxisorientierten Rahmen vor, der auf zwölf Best Practices für das Vertragsmanagement basiert, die in vier Führungssäulen unterteilt sind: Kontrollieren, Interagieren, Anpassen, Planen.

Die Botschaft ist einfach: Verträge verwalten sich nicht von selbst. Führungskräfte, die das Vertragsmanagement als Investition – und nicht als Kostenfaktor – betrachten, sind diejenigen, die Lieferantenvereinbarungen zu Motoren der Wertschöpfung machen.

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„Die Botschaft ist einfach: Verträge verwalten sich nicht von selbst. Führungskräfte, die das Vertragsmanagement als Investition – und nicht als Kostenfaktor – betrachten, sind es, die Lieferantenvereinbarungen zu Motoren der Wertschöpfung machen.“