- Ne možete spriječiti zemljotres. Ali možete pripremiti svoju strukturu troškova. Jeste li ikada doživjeli "zemljotres"? Ja jesam, u augustu 2016. godine.
Putovali smo u Rim s djecom (bili su mali tada). Bilo je jutro; završavali smo s oblačenjem u hotelu za izlazak, i odjednom se sve počelo tresti.
Nije bilo snažno ni nasilno.
Nekoliko sekundi, činilo se da se cijela zgrada trese, kao da ju je neko ogroman podigao i lagano protresao.
I najčudnija stvar nije bio sam pokret, već osjećaj koji je ostavio nakon njega.
Nekoliko sekundi ne znate da li se nešto zaista dogodilo ili ne.
Bilo da je u pitanju bila zgrada.
Bilo da je to bila tvoja glava.
Ako si to samo zamislio/la.
Dok ne shvatiš da, da, to je bilo stvarno. Da je to bio zemljotres, čak i ako je bio veoma daleko.
Epicentar je bio udaljen oko 300 kilometara. U Rimu smo osjetili samo naknadni potres, blago njihanje. Ništa više.
Ali osjećaj koji i dalje traje je nešto drugo: mi smo niko. Da postoje stvari koje, u sekundama, mogu promijeniti sve.
I da, često, apsolutno ništa ne možete učiniti.
- Jer se zemljotres u vašoj strukturi troškova ne može izbjeći, ali se možete pripremiti za udar - i o tome ću vam reći u narednih nekoliko minuta.
Kada nisi siguran da li se nešto dogodilo, ali jeste.
Taj trenutak je veoma neugodan.
Jer nema jasnog znaka - ništa ne pada, ne oglašava se alarm, niko ne trči...
Ipak, znaš da se nešto pomjerilo pod tvojim nogama.
To je upravo ono što svakodnevno viđam u mnogim velikim kompanijama kada govorimo o troškovima.
Nema vidljive krize.
Nema vatre za gasiti.
Nema finansijskog kolapsa.
Ali nešto se uznemirava:
Marže su sve manje i manje
- Odstupanja su češća.
- I prognoze se više ne ostvaruju tako lako.
- I, kao što se meni dogodilo u tom hotelu, reakcija je obično sumnja:
- Da li se nešto zaista dešava ili je to samo osjećaj?
- Je li to strukturni problem ili jednokratni problem?
- Trebam li poduzeti mjere ili čekati?
- Lažno uvjeravanje je najveći rizik. U Rimu nije bilo panike jer je zemljotres bio udaljen, spor i prigušen.
Ništa "ozbiljno" se nije dogodilo.
I upravo zbog toga, lako ga je umanjiti.
Isto važi i za troškove.
Velike kompanije rijetko propadaju preko noći.
Ono što se dešava je mnogo suptilnije:
- male neefikasnosti koje postaju hronične;
- odluke koje se ponavljaju jednostavno zato što jesu;
- strukture troškova dizajnirane za kontekst koji više ne postoji.
- To je stalno iscrpljivanje resursa koje ne možete eliminirati, već samo optimizirati.
- A najopasnije je misliti da, budući da se još ništa nije dogodilo, ništa se neće ni dogoditi.
- Postoje stvari koje ne možete kontrolisati. Druge možete.
Ne možete spriječiti zemljotres; to ne zavisi od vas. Možete se brinuti ili ne, ali to ne mijenja situaciju.
U tom trenutku, u tom hotelu, nisam mogao ništa učiniti osim prihvatiti da postoje sile daleko veće od tebe.
Ali troškovi kompanije nisu zemljotres - srećom - ili ako jesu, mogu se minimizirati.
I ova razlika je ključna za generalnog direktora ili finansijskog direktora.
Problem nije tržišna neizvjesnost, inflacija, geopolitika ili energija.
To bi bio taj zemljotres.
Problem je u tome što se nismo pripremili za trenutak kada će se tremor pojaviti, čak i ako je blag.
- Jer kompanije koje zaista pate nisu one koje se suočavaju s vanjskim šokom, već one koje prekasno shvate da njihova interna struktura nije bila spremna da ga apsorbuje.
Većina kompanija reaguje tek nakon što se sve već promijenilo.
Mnoge organizacije reaguju tek kada:
- budžet više nije uravnotežen;
- odbor počinje postavljati pitanja;
- odstupanja su previše vidljiva.
- I onda brzo djeluju.
- Ponekad prebrzo, jer reagovanje nije isto što i predviđanje, a hitne odluke ne prave razliku između troškova i vrijednosti.
- To nije optimizacija; to je reakcija.
- Optimizacija troškova nije stvar sprečavanja zemljotresa, već dobrog projektovanja zgrade.
Izgrađeni su na pretpostavci da će doći do kretanja, a optimizacija troškova trebala bi funkcionirati na isti način.
Ne radi se o smanjenju potrošnje samo radi same potrošnje, već o razumijevanju:
- koji su troškovi strukturni, a koji inercijski;
- koji procesi dodaju stvarnu vrijednost, a koji samo zauzimaju prostor;
- koje se odluke donose iz straha, a koje se donose strateški.
- Dobro optimizirana kompanija je ona koja najbolje opstaje kada se stvari promijene.
- Ovaj pristup je dobro odražen u nedavnom videu kompanije Schmitz Cargobull Iberica">: Pretpostavka da će se zemljotresi dogoditi i projektovanje strukture koja će ih izdržati dio je načina na koji se kompanija vodi pod vodstvom Jordija Romera Jimeneza.
- Najčešća greška koju vidim u velikim organizacijama je da mnogi rukovodioci misle: „Pregledat ćemo to kada bude potrebno“, „Sada nije vrijeme“, „Za sada je sve u redu.“
Upravo to sam osjećao tokom tih nekoliko sekundi u hotelu.
Ta neugodna neizvjesnost zbog neznanja da li se dogodilo nešto dovoljno „ozbiljno“ da bi se trebalo poduzeti mjere.
Ali kada su u pitanju troškovi, čekanje rijetko ide u vašu korist.
Jer kada promjena postane očigledna, više ne optimizirate; brzopleto ispravljate ono što nije riješeno smireno.
- Ako počnete rano, utjecaj je manje ozbiljan. Razlika između kompanije koja se bori s problemima i one koja se dobro prilagođava nije u veličini zemljotresa, već u trenutku kada je počela s pripremama.
Ako sada počnete raditi na svojoj strukturi troškova:
- otkrivate istegnuća prije nego što postanu bolna;
- možete razborito odrediti prioritete;
- Donosite odluke bez hitnosti ili buke.
- A kada se naknadni potresi pojave - jer se uvijek pojave - nećete biti zatečeni.
- Ne čekajte zemljotres - pripremite se za njega. Ono što je jasno jeste da postoje stvari koje ne možete kontrolisati i druge koje možete, čak i ako ih radije još ne biste ni razmatrali.
Kada su u pitanju troškovi, odgovorno je gledati unaprijed prije nego što se nešto dogodi.
Jer prava optimizacija počinje kada odlučite dizajnirati strukturu koja može izdržati, čak i kada se tlo malo zatrese.
Ako želite razgovarati o tome kako izgraditi tu strukturu u vašoj kompaniji, samo mi se javite.
Hvala na čitanju.
𝗙𝗲𝗹𝗶𝘇 𝗱í𝗮.
