A sua marca irá sobreviver ou irá vencer? Traduzido para espanhol a partir do artigo publicado originalmente no site da Monte e Freitas
Depois de várias tentativas para decidir como começar este artigo, e tendo em conta que não há uma forma verdadeiramente agradável de abordar o assunto, penso que é melhor ir direto ao ponto. Desde o ano passado até agora, a volatilidade deixou de ser a exceção e tornou-se a regra. O comércio a retalho e a distribuição enfrentam pressões crescentes. As temidas tarifas estão a ter um impacto duradouro, as cadeias de abastecimento estão instáveis, os consumidores estão exaustos com o aumento do custo de vida e as margens estão cada vez mais reduzidas.
Os dados são claros: de acordo com estudos internacionais recentes, as tarifas de 2025 provocaram um aumento dos preços dos bens importados (em mais de 1 %, segundo o Banco de Portugal) e até mesmo dos bens nacionais em setores com elevada dependência das importações. Até ao momento, apenas um quinto deste impacto foi repercutido no consumidor. O restante está a ser absorvido pelos fornecedores e distribuidores, reduzindo a rentabilidade e comprometendo a capacidade de investimento. Por outras palavras, setores inteiros encontram-se em modo de sobrevivência e não estão focados em gerar lucro.
A realidade não é animadora, mas foi resumida num único parágrafo. Dedico o que se segue às soluções, porque não adianta lamentar-se. Perante este cenário, a pergunta que me fazem constantemente é: como podemos reduzir custos? No entanto, a pergunta deveria ser outra: como podemos construir uma resiliência estruturada, permanente e geradora de margens?
Como? Vamos lá.
A resposta reside num repensar completo da forma como os custos transversais são geridos. Não se trata de fazer cortes «cegos», mas sim de libertar recursos internos para que as equipas se possam concentrar no que mais importa: gerar valor no cerne do negócio. Quando as empresas continuam a gerir diariamente dezenas de categorias não estratégicas — tais como energia, manutenção, logística, consumíveis, telecomunicações e muitas outras —, perdem o foco, tempo, capacidade de execução e, no final das contas, crescimento e receitas.
A nossa experiência diária no terreno mostra-nos que muitas organizações operam com estruturas e processos que já não refletem as exigências atuais. Os ciclos de revisão de contratos são demasiado longos, os fornecedores não são os mais qualificados e a visibilidade dos custos reais por categoria é, muitas vezes, limitada. No contexto atual, recomendamos ciclos de renegociação mais curtos, um maior acompanhamento da variação dos custos e uma abordagem mais detalhada ao risco. A realidade em poucas palavras: a maioria das empresas continua a operar utilizando modelos desatualizados e está a perder eficiência e dinheiro a cada dia que passa.
Hoje em dia, reduzir custos de forma inteligente significa mapear rigorosamente a exposição às taxas e à volatilidade externa — algo que muitos retalhistas ainda não fazem com o nível de detalhe necessário. Significa renegociar com base em dados, e não em perceções ou dados históricos desatualizados. Diversificar os fornecedores, não só geograficamente, mas também em termos de risco operacional. Integrar sistemas que permitam uma visibilidade em tempo real, essencial para ajustar margens e preços em ciclos mais curtos e transformar a gestão de fornecedores numa disciplina contínua, em vez de puramente reativa.
Apesar de tudo isto, como costumo dizer, o ponto crucial é o seguinte: quando as empresas delegam a gestão de categorias multifuncionais, libertam dezenas, centenas ou, em alguns casos, até milhares de horas de trabalho interno por mês. Tempo que deveria ser canalizado e dedicado ao cliente, à inovação e à diferenciação.
Num ano que se prevê marcado por consumidores mais sensíveis aos preços, pressões inflacionistas persistentes e políticas comerciais imprevisíveis, serão a resiliência e o foco estratégico — e não apenas a redução de custos — que distinguirão os vencedores dos que apenas sobrevivem.
