80 % das poupanças não estão onde normalmente as procuramos: como pensa um diretor financeiro quando os lucros diminuem

80 % das poupanças não estão onde costumamos procurar

Como pensa um diretor financeiro quando os lucros caemImagine que é o diretor financeiro de uma multinacional e vê esta notícia: lucros líquidos em queda, pressão sobre os resultados, transformação interna em curso.

O seu primeiro pensamento não é: «Será que devo renegociar o maior contrato de prestação de serviços?» O seu primeiro pensamento é muito mais básico — e muito mais doloroso:

• «Será que estamos realmente a analisar as despesas na sua origem?»
• «Que contratos e estruturas operacionais estão a corroer as margens por inércia?»
• «Que decisões tomadas no passado estão a prejudicar o nosso EBITDA atualmente?»
• «Onde é que se escondem as poupanças sustentáveis?»
• O diretor financeiro não está à procura de soluções rápidas.
• Estão à procura de soluções duradouras.
• O mito da grande decisãoA narrativa empresarial tende a valorizar medidas ousadas. Reestruturações, encerramento de unidades, despedimentos em massa… são todas visíveis, substanciais e dramáticas.

Mas, na prática, a margem é corroída por fatores menos visíveis:

• serviços indiretos que não são revistos há anos,
• especificações que foram alargadas sem uma análise crítica,
• renovações automáticas contratadas por hábito,
• estruturas de procura herdadas de uma fase anterior da empresa,
• falta de verdadeiros pontos de referência no mercado externo.
• Pois, individualmente, cada um deles parece insignificante. Juntos, tornam-se estruturais. E num cenário em que até gigantes como a Nestlé estão a acelerar os cortes de custos para recuperar a competitividade, o principal desafio de um diretor financeiro não é apenas «cortar custos», mas repensar a forma como essas despesas são concebidas desde o início.
• A otimização não consiste em pressionar o fornecedor. A otimização não consiste em regatear o preço.

Trata-se de redesenhar.

Em muitas categorias, a poupança não resulta de «cortes drásticos», mas sim de:

• ajustar o âmbito efetivo do serviço,
• redefinindo as normas técnicas,
• harmonizando frequências e níveis de consumo,
• comparando as condições com dados de mercado independentes.
• Quando a estrutura das despesas melhora, a natureza da negociação muda.
• Já não se trata de uma disputa por cada ponto de desconto. Passa a ser uma conversa técnica sobre valor, alinhamento e eficiência.

• O efeito cumulativo: de 3% a 20%

Uma melhoria de 3%, 5% ou 7% em diferentes categorias pode parecer insignificante quando analisada isoladamente.

Mas quando estas melhorias são estruturais e recorrentes, o impacto no EBITDA é sustentado. Não se trata de um ajuste pontual.

Trata-se de uma estrutura de custos mais eficiente.

Para as empresas que sistematizaram esta revisão — não só na área da tecnologia, mas também nos serviços, nas aquisições indiretas, na frota ou na manutenção —, as poupanças globais têm sido comparáveis às metas de reestruturação anunciadas por gigantes que estão a reduzir o pessoal para proteger os lucros. Isso não é por acaso.

• Implicações para a função financeira A otimização estrutural requer:
• metodologia,
• análise comparativa do mercado externo,
• coordenação interdepartamental,
• acompanhamento regular.
• Não é um projeto. É uma disciplina.
• E em contextos como o atual, em que mesmo as empresas com economias de escala estão a ver os seus lucros a diminuir e a acelerar as iniciativas de eficiência, a disciplina é frequentemente mais rentável do que a reação.