On ne peut pas empêcher un tremblement de terre. Mais on peut adapter sa structure de coûts.

• Vous ne pouvez pas empêcher le tremblement de terre. Mais vous pouvez adapter votre structure de coûts. Avez-vous déjà vécu un « tremblement de terre » ? Moi oui, en août 2016.

Nous étions en voyage à Rome avec les enfants (ils étaient encore petits à l'époque). C'était le matin ; nous étions en train de finir de nous habiller à l'hôtel pour sortir, quand tout s'est soudainement mis à trembler.

Ce n'était ni intense ni violent.

Pendant quelques secondes, tout le bâtiment a semblé trembler, comme si une créature gigantesque l'avait soulevé et secoué doucement.

Et le plus étrange, ce n'était pas le mouvement en lui-même, mais la sensation qu'il laissait après coup.

Pendant quelques secondes, on ne sait pas vraiment si quelque chose s'est produit ou non.

Que ce soit le bâtiment.

C'était peut-être ta tête.

Si tu viens de l'imaginer.

Jusqu'à ce que tu te rendes compte que oui, c'était bien réel. Que c'était un tremblement de terre, même s'il était très loin.

L'épicentre se trouvait à environ 300 kilomètres de là. À Rome, nous n'avons ressenti que la réplique, un léger balancement. Rien de plus.

Mais le sentiment qui persiste est tout autre : nous ne sommes personne. Il y a des choses qui, en quelques secondes, peuvent tout changer.

Et que, bien souvent, on ne peut absolument rien y faire.

• Car si les bouleversements dans votre structure de coûts sont inévitables, vous pouvez toutefois vous préparer à en subir les conséquences — et c'est justement ce dont je vais vous parler dans les prochaines minutes.

Quand on n'est pas sûr que quelque chose se soit produit, alors que c'est bien le cas.

C'est un moment très gênant.

Parce qu'il n'y a aucun signe évident : rien ne tombe, aucune alarme ne retentit, personne ne court…

Et pourtant, tu sais que quelque chose a changé sous tes pieds.

C'est exactement ce que je constate chaque jour dans de nombreuses grandes entreprises lorsque nous abordons la question des coûts.

Il n'y a pas de crise apparente.

Il n'y a pas d'incendie à éteindre.

Il n'y a pas d'effondrement financier.

Mais quelque chose se prépare :

Les marges ne cessent de se réduire

• Les écarts sont plus fréquents.
• Et les prévisions ne se réalisent plus aussi facilement.
• Et, comme cela m'est arrivé dans cet hôtel, la réaction est généralement le doute :
• Est-ce qu'il se passe vraiment quelque chose, ou est-ce juste une impression ?
• S'agit-il d'un problème structurel ou d'un incident isolé ?
• Dois-je agir ou attendre ?
• Le plus grand risque, c'est le faux sentiment de sécurité. Il n'y a pas eu de panique à Rome, car le tremblement de terre était lointain, lent et peu perceptible.

Il ne s'est rien passé de « grave ».

Et c'est justement pour cette raison qu'il est facile de minimiser son importance.

Il en va de même pour les coûts.

Les grandes entreprises s'effondrent rarement du jour au lendemain.

Ce qui se passe est bien plus subtil :

• de petites inefficacités qui finissent par s'installer durablement ;
• des décisions qui se répètent simplement parce qu'elles sont ainsi ;
• des structures de coûts conçues pour un contexte qui n'existe plus.
• C'est une ponction constante sur les ressources qu'on ne peut pas éliminer, mais seulement optimiser.
• Et le plus dangereux, c'est de croire que, puisque rien ne s'est encore produit, rien ne se produira.

• Il y a des choses sur lesquelles on n'a aucun contrôle. D'autres, en revanche, on peut les contrôler.

On ne peut pas empêcher un tremblement de terre ; cela ne dépend pas de nous. On peut s'inquiéter ou non, mais cela ne change rien à la situation.

À ce moment-là, dans cet hôtel, je ne pouvais rien faire d'autre que d'accepter qu'il existe des forces bien plus puissantes que soi.

Mais les coûts d'une entreprise ne sont pas un séisme — heureusement — ou, s'ils le sont, ils peuvent être réduits au minimum.

Et cette distinction est essentielle pour un PDG ou un directeur financier.

Le problème ne réside pas dans l'incertitude des marchés, l'inflation, la situation géopolitique ou l'énergie.

Ce serait le tremblement de terre.

Le problème, c'est de ne pas s'être préparé à l'éventualité d'une secousse, même légère.

• Car les entreprises qui souffrent véritablement ne sont pas celles qui sont confrontées à un choc externe, mais celles qui se rendent compte trop tard que leur structure interne n'était pas prête à l'absorber.

La plupart des entreprises ne réagissent qu'une fois que tout a déjà changé.

De nombreuses organisations ne réagissent que lorsque :

• le budget n'est plus équilibré ;
• le conseil d'administration commence à poser des questions ;
• les écarts sont trop visibles.
• Et ensuite, ils agissent rapidement.
• Parfois trop vite, car réagir n'est pas la même chose qu'anticiper, et les décisions prises dans l'urgence ne tiennent pas compte du rapport coût-valeur.
• Ce n'est pas de l'optimisation, c'est une réaction.

• Optimiser les coûts, ce n'est pas empêcher un tremblement de terre ; c'est concevoir correctement le bâtiment.

Ils reposent sur l'hypothèse qu'il y aura des changements, et l'optimisation des coûts devrait fonctionner de la même manière.

Il ne s'agit pas de dépenser moins juste pour le plaisir de le faire, mais de comprendre :

• quels coûts sont structurels et lesquels relèvent de l'inertie ;
• quels processus apportent une réelle valeur ajoutée et lesquels ne font que prendre de la place ;
• quelles décisions sont prises par peur et lesquelles relèvent d'une stratégie.
• Une entreprise bien optimisée est celle qui résiste le mieux face au changement.
• Cette approche transparaît clairement dans la récente vidéo de Schmitz Cargobull Iberica : partir du principe que des tremblements de terre se produiront et concevoir la structure pour y résister fait partie intégrante de la philosophie de gestion de l'entreprise sous la direction de Jordi Romero Jimenez.
• L'erreur la plus courante que je constate dans les grandes entreprises : de nombreux dirigeants se disent : « Nous y reviendrons le moment venu », « Ce n'est pas le moment », « Tout va bien pour l'instant ».

C'est exactement ce que j'ai ressenti pendant ces quelques secondes à l'hôtel.

Cette incertitude désagréable de ne pas savoir si quelque chose d’assez « grave » s’était produit pour justifier une intervention.

Mais en matière de coûts, attendre est rarement avantageux.

Car dès que le problème devient évident, on ne cherche plus à optimiser ; on se contente de corriger à la hâte ce qu'on n'avait pas réglé sereinement.

• Si l'on s'y prend à l'avance, les conséquences sont moins graves. Ce qui distingue une entreprise en difficulté d'une autre qui s'adapte bien, ce n'est pas l'ampleur du séisme, mais le moment où elle a commencé à s'y préparer.

Si vous commencez dès maintenant à travailler sur votre structure de coûts :

• vous détectez les tensions avant qu'elles ne deviennent douloureuses ;
• vous pouvez établir judicieusement vos priorités ;
• tu prends tes décisions sans précipitation ni agitation.
• Et quand les répliques se feront sentir — car elles ne manquent jamais de se produire —, vous ne serez pas pris au dépourvu.
• N'attendez pas qu'un tremblement de terre se produise : préparez-vous-y. Une chose est sûre : il y a des choses que vous ne pouvez pas contrôler et d'autres que vous pouvez contrôler, même si vous préférez ne pas y penser pour l'instant.

En matière de coûts, anticiper les événements, c'est faire preuve de responsabilité.

Car la véritable optimisation commence dès lors que l'on décide de concevoir une structure capable de tenir bon, même lorsque le sol tremble légèrement.

Si vous souhaitez discuter de la manière de mettre en place cette structure au sein de votre entreprise, n'hésitez pas à me contacter.

Merci de votre lecture.

𝗙𝗲𝗹𝗶𝘇 𝗱í𝗮.