Votre marque va-t-elle survivre ou s'imposer ? Traduit en espagnol à partir de l' article initialement publié sur le site web de Monte e Freitas
Après avoir longuement hésité sur la manière d'aborder cet article, et étant donné qu'il n'existe pas vraiment de façon agréable d'aborder le sujet, je pense qu'il vaut mieux aller droit au but. Depuis l'année dernière, la volatilité a cessé d'être l'exception pour devenir la norme. Le commerce de détail et la distribution sont confrontés à des pressions croissantes. Les redoutables droits de douane ont des répercussions durables, les chaînes d'approvisionnement sont instables, les consommateurs sont épuisés par la hausse du coût de la vie et les marges sont de plus en plus réduites.
Les données sont sans équivoque : selon des études internationales récentes, les droits de douane de 2025 ont entraîné une hausse des prix des produits importés (de plus de 1 %, selon la Banque du Portugal) et même des produits nationaux dans les secteurs fortement tributaires des importations. À ce jour, seul un cinquième de cet impact a été répercuté sur le consommateur. Le reste est absorbé par les fournisseurs et les distributeurs, ce qui réduit la rentabilité et sape la capacité d'investissement. En d'autres termes, des secteurs entiers sont en mode survie et ne se concentrent pas sur la réalisation de bénéfices.
La réalité n'est guère réjouissante, mais elle a été résumée en un seul paragraphe. Je consacre ce qui suit aux solutions, car il ne sert à rien de se lamenter. Face à ce scénario, la question qui m'est sans cesse posée est la suivante : comment réduire les coûts ? Or, la question devrait être tout autre : comment mettre en place une résilience structurée, durable et génératrice de marge ?
Comment ? Allons-y.
La solution réside dans une refonte totale de la gestion des coûts transversaux. Il ne s'agit pas de procéder à des coupes « aveugles », mais de libérer des ressources internes afin que les équipes puissent se concentrer sur ce qui compte le plus : générer de la valeur au cœur de l'activité. Lorsque les entreprises continuent de gérer quotidiennement des dizaines de catégories non stratégiques — telles que l'énergie, la maintenance, la logistique, les fournitures, les télécommunications et bien d'autres —, elles perdent leur concentration, du temps, leur capacité d'exécution et, au final, leur croissance et leur chiffre d'affaires.
Notre expérience quotidienne sur le terrain nous montre que de nombreuses organisations fonctionnent avec des structures et des processus qui ne répondent plus aux exigences actuelles. Les cycles de révision des contrats sont trop longs, les fournisseurs ne sont pas toujours les plus qualifiés et la visibilité sur les coûts réels par catégorie est souvent limitée. Dans le contexte actuel, nous recommandons des cycles de renégociation plus courts, un suivi accru de la dérive des coûts et une approche plus fine de la gestion des risques. En résumé : la plupart des entreprises continuent de fonctionner selon des modèles obsolètes et perdent chaque jour en efficacité et en argent.
Aujourd'hui, réduire les coûts de manière intelligente implique d'analyser rigoureusement l'exposition aux fluctuations des tarifs et à la volatilité externe — ce que de nombreux détaillants ne font toujours pas avec le niveau de détail requis. Cela signifie renégocier sur la base de données concrètes, et non sur la base de perceptions ou de données historiques obsolètes. Il s'agit également de diversifier les fournisseurs, non seulement sur le plan géographique, mais aussi en termes de risque opérationnel. Il faut enfin intégrer des systèmes offrant une visibilité en temps réel, indispensable pour ajuster les marges et les prix selon des cycles plus courts et pour transformer la gestion des fournisseurs en une discipline continue plutôt qu'en une approche purement réactive.
Malgré tout cela, comme je le dis souvent, l'essentiel est le suivant : lorsque les entreprises délèguent la gestion des catégories transversales, elles libèrent des dizaines, des centaines, voire, dans certains cas, des milliers d'heures de travail en interne chaque mois. Un temps qui devrait être consacré au client, à l'innovation et à la différenciation.
Au cours d'une année qui s'annonce marquée par des consommateurs plus sensibles aux prix, des pressions inflationnistes persistantes et des politiques commerciales imprévisibles, ce sont la résilience et la vision stratégique – et pas seulement la réduction des coûts – qui feront la différence entre les gagnants et ceux qui se contenteront de survivre.
