Når en økonomidirektør bliver spurgt om omkostningsoptimering, er svaret ofte velovervejet og selvsikkert. Virksomheden har allerede gennemført indkøbsgennemgange, de vigtigste kategorier er blevet genforhandlet, de faste leverandører er stabile, og rapporterne viser, at resultaterne ligger inden for budgettet. Set ud fra det perspektiv ser omkostningsstyringen ud til at være under kontrol.
I mange tilfælde er denne tillid forståelig. Problemet er, at denne tryghed ofte bygger på styringsstrukturer, der blev udformet for flere år siden, ofte under en anden driftsmodel, et andet leverandørlandskab eller en anden marginprofil. På det tidspunkt var disse strukturer måske helt passende og kommercielt solide. Men organisationer udvikler sig. De vokser, opkøber, digitaliserer, konsoliderer leverandører, udvider omfanget og fornyer kontrakter, som regel gradvist snarere end gennem en enkelt transformativ begivenhed. Over tid ændrer virksomheden sig, men den mekanisme, der bruges til at validere leverandørernes tilpasning, forbliver ofte forankret i det oprindelige design.
Kategorier, der ikke er blevet gennemgået for nylig, antages at være konkurrencedygtige, da der ikke har været nogen synlige forstyrrelser. Kontrakter, der fornyes automatisk, betragtes som afklarede. Langvarige leverandørrelationer sidestilles med overensstemmelse. Rapporteringen bekræfter fortsat leveringen i forhold til de aftalte parametre, og fraværet af uregelmæssigheder bliver et tegn på kontrol. Det, der sjældent undersøges, er, om de oprindelige optimeringsbeslutninger stadig afspejler de nuværende markedsforhold, prisdynamikken og de strategiske prioriteter. Kommerciel afvigelse viser sig sjældent som en dramatisk begivenhed. Den viser sig gradvist i kontrakter, der har bevæget sig væk fra markedspositionen, i et omfang, der er udvidet ud over den oprindelige prislogik, og i servicemodeller, der ikke længere fuldt ud understøtter organisationens nuværende mål. Da styringen fortsat fungerer, forbliver disse skift stort set usynlige. Oversight Gap er mellemrummet mellem arvet optimering og den aktuelle kommercielle virkelighed. At lukke det kræver struktureret rekalibrering, ikke fordi omkostningsstyringen har svigtet, men fordi optimering, der er opnået én gang, ikke er vedvarende optimering.
Om forfatteren
Lee McCready
Konsulent | ERA GroupLee er en resultatorienteret specialist inden for IT-transformation, der bidrager til ERA med omfattende erfaring inden for salg til store virksomheder på områder som cloud-migrering, digital transformation, SaaS-telefoni og netværksintegration. Han arbejder ud fra en rådgivende tilgang og har en solid track record med at opbygge partnerøkosystemer med globale virksomheder som IBM, Microsoft og Accenture med henblik på at løse komplekse forretningsmæssige udfordringer og reducere omkostningerne.
