Kostnadsstyringsbarometer 2025: Strategisk anvendelse for Latin-Amerika og Mellom-Amerika

Lyser opp muligheter fra kompleksitet til robusthet

I et utfordrende miljø preget av vedvarende inflasjon; forstyrrelser i forsyningskjeden;
stigende lønnskostnader og geopolitiske spenninger; Kostnadsstyringsbarometeret 2025 avslører en sterk sannhet: bedrifter venter ikke på stabilitet; de handler modig. Og i Latin-Amerika – spesielt i Mellom-Amerika – blir den samme handlingsånden enda mer presserende og strategisk.

Viktige funn anvendt på regionen
1. Lønnsomhet som et veiledende prinsipp: effektivitet først; vekst deretter
93 % av globale ledere forventer lønnsomhetsøkninger i 2025. I Mellom-Amerika, hvor tilgang til
finansiering er mer begrenset og valutakursvolatilitet er hyppig; det er viktigere å vokse med sunne marginer enn
noensinne. Lokale selskaper anvender allerede modeller for forsvarlig ekspansjon og selektiv reinvestering; i tråd med denne tilnærmingen om «vekst med lønnsomhet».
Regionalt eksempel: selskaper i næringsmiddel- og logistikksektoren prioriterer effektiv arbeidsflyt; digitalisering
av innkjøp og reforhandling av kontrakter som påvirkningsmekanismer for EBITDA; snarere enn å åpne nye enheter.

2. Transformasjonen stoppet ikke; den bare endret form
Rapporten viser at investeringer i teknologi, bærekraft og talent fortsatt er en prioritet; til tross for
stramme budsjetter. I Mellom-Amerika ser vi et skifte mot «selvfinansierte» investeringer, der prosessforbedringer
frigjøre kapital til viktige prosjekter.
Fra ERA Groups perspektiv: vi hjelper kunder med å finne disse interne finansieringskildene gjennom
utgiftsrevisjon; leverandørbenchmarking og ineffektiv kontraktshåndtering.

3. Kostnadspress er ikke det samme som lammelse
Selv om 86 % av globale selskaper planlegger å øke prisene, er dette handlingsrommet mindre i Latin-Amerika. Forbrukere og B2B-kunder er mer prissensitive. Dette krever en bedre balanse mellom pris, opplevd verdi og intern effektivitet.
Konklusjon for regionen: selskaper må bygge tydeligere verdiforslag; kommunisere begrunnelsene bedre
prisjusteringer og beskytte marginer gjennom strategisk innkjøp; ikke etter volum, men etter intelligens.

4. Talenthåndtering; robuste kjeder og smidige beslutninger
Barometeret fremhever hvordan prioriteringene for 2025 er fordelt mellom talent, forsyningskjede og kostnader. I land som Guatemala, Honduras og Den dominikanske republikk, hvor det er mangel på kvalifisert arbeidskraft samtidig som det er skjør infrastruktur, er operasjonell fleksibilitet en strategisk fordel.
ERAs bidrag: Vi støtter våre kunder i å omdefinere forhold til leverandører; integrere
pålitelige lokale leverandører og omstrukturering av mellomlange kontrakter som reduserer avhengigheten av ustabile aktører.

5. Teknologi og bærekraft: fra «kjekt å ha» til «må ha»
Om tre år ser globale ledere bærekraft og teknologi som sine største mangler. I Mellom-Amerika;
Selv om mange selskaper ikke formelt rapporterer ESG, står de overfor regulatorisk og markedspress for å være mer
bærekraftig.
Muligheter: initiativer som bærekraftig innkjøp; utslippsreduksjon i logistikk; effektiv emballasje; og ren energi
brukes allerede som konkurransedyktige differensieringsfaktorer. Hos ERA tilbyr vi ESG-vurderingsrammeverk som kan implementeres i etapper.

6. Tariffer og handel: lokal risiko eller fordel?
Rapporten spår en større negativ innvirkning fra nye tollsatser og handelsfragmentering. Men i Mellom-Amerika kan dette føre til en mulighet for selskaper som opererer med regionale kjeder og lokale leverandører. Mens deres globale konkurrenter møter barrierer, får selskaper med lokal eller regional virksomhet større smidighet.
ERA-anbefaling: for kunder som eksporterer eller importerer; gjennomgang av CAFTA; DR-CAFTA og FTA-avtaler kan avsløre
uutnyttede effektivitetsgevinster eller insentiver. Tariffer kan ikke alltid unngås, men de kan reduseres.

Strategiske konklusjoner
• Dette er ikke en tid for kutt, men for smarte beslutninger.
--> De mest suksessrike selskapene i 2025 vil være de som gjør kostnadsbasen sin til et konkurransefortrinn.
• Finansdirektører og administrerende direktører må gå fra å være kontrollører til å være arkitekter for robusthet.
--> Kostnadskontroll er ikke en regnskapsøvelse, men en strategisk en.
• Regionen må gå fra reaktiv innstramming til informerte investeringer.
--> Og det starter med å vite hvor lekkasjene er; hvilke kontrakter som er feiljustert; og hvilke leverandører som ikke lenger tilfører verdi.