Vil merkevaren din overleve, eller vil den vinne? Oversatt til spansk fra artikkelen som opprinnelig ble publisert på nettstedet Monte e Freitas
Etter flere forsøk på hvordan man skal starte denne artikkelen, og gitt at det ikke finnes noen virkelig behagelig måte å nærme seg emnet på, tror jeg det er best å gå rett på sak. Fra i fjor og frem til nå har volatilitet sluttet å være unntaket og blitt normen. Detaljhandel og distribusjon står overfor økende press. De fryktede tollsatsene har en varig innvirkning, forsyningskjedene er ustabile, forbrukerne er utmattet av de stigende levekostnadene, og marginene presses stadig mer.
Dataene er klare: ifølge nyere internasjonale studier har tollsatsene fra 2025 drevet opp prisene på importerte varer (med mer enn 1 %, ifølge den portugisiske sentralbanken) og til og med på innenlandske varer i importintensive sektorer. Så langt har bare en femtedel av denne effekten blitt overført til forbrukeren. Resten absorberes av leverandører og distributører, noe som presser lønnsomheten og undergraver investeringskapasiteten. Med andre ord er hele sektorer i overlevelsesmodus og ikke fokusert på å tjene penger.
Realiteten er ikke oppmuntrende, men den har blitt kondensert til ett enkelt avsnitt. Jeg vier det følgende til løsninger, for det er ingen vits i å beklage. Stilt overfor dette scenariet er det tilbakevendende spørsmålet jeg blir stilt: hvordan kan vi redusere kostnader? Spørsmålet burde imidlertid være et annet: hvordan kan vi bygge strukturert, permanent og margingenererende motstandskraft?
Hvordan? La oss komme i gang.
Svaret ligger i å tenke helt nytt om hvordan tverrfaglige kostnader håndteres. Det handler ikke om å gjøre «blinde» kutt, men om å frigjøre interne ressurser slik at teamene kan fokusere på det som betyr mest: å generere verdi i kjernen av virksomheten. Når bedrifter fortsetter å håndtere dusinvis av ikke-strategiske kategorier daglig – som energi, vedlikehold, logistikk, forsyninger, telekommunikasjon og mange andre – mister de fokus, tid, gjennomføringskapasitet og til syvende og sist vekst og inntekter.
Vår daglige erfaring i feltet forteller oss at mange organisasjoner opererer med strukturer og prosesser som ikke lenger gjenspeiler dagens krav. Kontraktsgjennomgangssyklusene er for lange, leverandørene er ikke de mest kvalifiserte, og innsynet i faktiske kostnader per kategori er ofte begrenset. I dagens situasjon anbefaler vi kortere reforhandlingssykluser, bedre overvåking av kostnadsdrift og en mer detaljert tilnærming til risiko. Realiteten i et nøtteskall: de fleste selskaper fortsetter å operere med utdaterte modeller og taper effektivitet og penger for hver dag som går.
I dag betyr det å redusere kostnader på en intelligent måte å grundig kartlegge eksponering mot priser og ekstern volatilitet – noe mange detaljister fortsatt ikke gjør med nødvendig detaljnivå. Det betyr å reforhandle basert på data, ikke på oppfatninger eller utdaterte historiske data. Diversifisere leverandører, ikke bare geografisk, men også når det gjelder operasjonell risiko. Integrere systemer som muliggjør sanntidssynlighet, noe som er avgjørende for å justere marginer og priser i kortere sykluser og transformere leverandørstyring til en kontinuerlig disiplin snarere enn en rent reaktiv.
Til tross for alt dette, som jeg ofte sier, er det avgjørende poenget dette: Når bedrifter delegerer styringen av tverrfaglige kategorier, frigjør de titalls, hundrevis eller i noen tilfeller til og med tusenvis av interne timer per måned. Tid som bør rettes og fokuseres på kunden, på innovasjon og på differensiering.
I et år som forventes å bli preget av mer prissensitive forbrukere, vedvarende inflasjonspress og uforutsigbar handelspolitikk, vil det være motstandskraft og strategisk fokus – og ikke bare kostnadsreduksjon – som vil skille vinnerne fra de overlevende.
