- Çoğu şirkette yönetim, işin doğrudan itici gücü olan alanlara odaklanır: temel tedarik, üretim, tedarik zinciri ve ticari faaliyetler. Bu alanlar, EBITDA, brüt kar marjı, nakit akışı ve şirketin genel performansını etkilediği için ilgi görür.
Ancak bunların yanı sıra, nadiren aynı titizlikle ele alınan bir dizi maliyet kategorisi de bulunmaktadır: lojistik, tesisler, ambalajlama, pazarlama, BT lisansları, MRO, telekomünikasyon ve diğer dolaylı tedarik.
Bunlar nadiren stratejik olarak değerlendirilir.
Oysa bunlar, çoğu kişinin beklediğinden çok daha fazla ölçüde şirketin OPEX'ini, hizmet maliyetini, işletme sermayesini ve nihayetinde kârını etkiler.
'daki Büyük Kör Nokta Dolaylı tedarik, genellikle kurum genelinde farklı şekillerde yönetilen yerel bütçe kalemleri haline gelir. Bu şu anlama gelir:- Hiçbir zaman karşılaştırmalı değerlendirme yapılmayan anlaşmalar
- Hiçbir zaman ihaleye çıkarılmayan tedarikçiler
- Sadece alışkanlıktan dolayı devam eden sözleşmeler
- Piyasayı yansıtmayan fiyatlar
- Birleştirilmeyen hacimler; bu, kuruluşun ilgisizliğinden değil, bu alanlarda sistematik bir şekilde çalışacak zamanı ya da gerekli bilgiye sahip kimsenin olmamasından kaynaklanmaktadır.
- Bir şey “stratejik” olarak algılanmadığında, o alan kimse tarafından eleştirel soruların sorulmadığı bir alan haline gelir.
%20 veya daha fazla gözden kaçan bir potansiyel
Şirketler nihayet bu dolaylı alanları profesyonel ve veriye dayalı bir yaklaşımla incelediğinde, sonuçlar neredeyse her zaman aynı şeyi gösterir:
%20 veya daha fazla bir optimizasyon potansiyeli vardır. - Mesele maliyetleri düşürmek değil.
Mesele, adil fiyatlar ödemek, doğru çözümlere sahip olmak ve işletme giderlerinin (OPEX) işin büyüme hızından daha hızlı artmamasını sağlamaktır. - Bir CFO için bu, tam anlamıyla değer yaratmaktır:
Düşük risk, EBITDA üzerinde doğrudan etki, hızlı sonuç.
Neden bu potansiyel göz ardı ediliyor?
CEO’lar ve CFO’ların verdiği tipik açıklamalar hep aynıdır:- “Buna zaman ayırmaya değmeyecek kadar önemsiz görünüyor.”
- “Bunu değerlendirebilecek kadar şeffaflık yok.”
- “Bunun zaten optimize edildiğine inanıyoruz.”
- “Daha önemli önceliklerimiz var.” Ancak tam da bu alanların dağınık, karmaşık ve sorumluluk sahibi bir yapının bulunmaması nedeniyle, iyileştirme potansiyeli genellikle oldukça yüksektir.
Neden stratejik bir yaklaşımla ele alınmalı?
Dolaylı tedarik stratejik olarak analiz edildiğinde ve yönetildiğinde, şirket daha önce yönetilmek yerine idare edilen alanlarda bile profesyonel tedarikin faydalarından yararlanır. - Avantaj ortada:
Daha iyi fiyatlar, daha iyi sözleşmeler, daha iyi yönetim.
İşletme giderleri (OPEX), FAVÖK marjı ve nakit akışı üzerinde doğrudan etki.
Sormanız gereken basit soru
Dolaylı maliyetlerinizin gerçekten optimize edilip edilmediğine dair, verilere dayalı ve tarafsız bir yanıt en son ne zaman aldınız?
Cevap net değilse, muhtemelen hâlâ kazanılabilecek para var demektir. - Daha fazla bilgi almak isterseniz, ERA Group'un ortağı Thomas Skov ile +45 30361352 numaralı telefondan iletişime geçebilir veya tskov@eragroup.com adresine e-posta gönderebilirsiniz .
