Quando il viaggio è ben organizzato, le pratiche relative all'acquisto passano quasi inosservate

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Quando il viaggio è ben organizzato, lo shopping passa quasi inosservato

Quando un viaggio è ben organizzato, quasi non ci si accorge nemmeno di dover fare acquisti
E perché ce ne accorgiamo solo quando non funzionaCi sono viaggi che non si ricordano per nulla in particolare

Non ci sono stati ritardi

Non c'erano code interminabili

Non ci sono state sorprese.

Tutto è andato per il meglio.

Ed è proprio per questo che nessuno ha pensato alla logistica.

O chi l'aveva organizzato.

Né di tutto ciò che doveva andare per il verso giusto affinché funzionasse.

Pensiamo al viaggio solo quando qualcosa va storto.

Il volo in coincidenza è in ritardo, la valigia va persa o un ingorgo ti fa perdere il volo per il quale eri già in ritardo.

E lo stesso vale per lo shopping.

Quando tutto funziona, lo shopping passa inosservato.

Quando qualcosa va storto, la situazione diventa critica.

Ed è proprio qui che inizia il discorso sull'ottimizzazione dei costi.

Quando il viaggio è ben organizzato, quasi non ci si accorge del lavoro di organizzazione

Per anni, la funzione acquisti è rimasta nell'ombra perché funzionava abbastanza bene.

Per molto tempo, la gestione degli appalti in una grande azienda è stata simile al sistema di acquisto dei biglietti.

Non definisce l'esperienza.

Non prende in considerazione alternative.

Funziona e basta.

Guardi il prezzo, lo confronti e lo compri.

Hanno valutato i costi, negoziato con i fornitori, firmato i contratti e, purché tutto funzionasse, non hanno fatto molte domande.

Perché quando il viaggio va bene, nessuno chiede chi l'abbia organizzato.

Ma ora il contesto è cambiato.

Oggi, la funzione acquisti non può più limitarsi al controllo delle spese.

È diventato un fattore strategico fondamentale per la creazione di valore aziendale. Non sono io a dirlo.

Il rapporto del Gruppo ERA intitolato «Il potere strategico degli acquisti: guidare il prossimo decennio» lo afferma chiaramente: entro il 2025, la funzione acquisti cesserà di essere un’attività reattiva per diventare una componente fondamentale della strategia.

E quando l'ambiente cambia,

continuando a operare come prima

non è più un'opzione.

La differenza tra arrivare e arrivare bene

Quando si viaggia, c'è una differenza sostanziale tra arrivare e arrivare bene.

Puoi arrivare dopo tre estenuanti scali,

esausto,

senza margine di errore,

sperando che non succeda nient'altro di brutto.

Oppure puoi arrivare con tempo a disposizione, diverse opzioni e la capacità di reagire.

Nelle organizzazioni, questa differenza viene definita "margine di manovra".

A volte la chiamano resilienza, un termine molto di moda che non mi piace particolarmente, ma credo che tutti capiamo cosa significa quando manca.

Oggi l'inflazione, l'incertezza politica e la complessità delle catene di approvvigionamento hanno trasformato qualsiasi pianificazione fragile in un rischio costante.

Non si tratta solo di una questione di percezione.

Il 62% dei professionisti degli appalti indica l'inflazione come la propria principale preoccupazione, una percentuale nettamente superiore rispetto agli anni precedenti.

A ciò si aggiungono i contratti a lungo termine in scadenza, una crescente dispersione dei fornitori e una carenza di personale specializzato.

Quando il problema è di natura strutturale, le soluzioni tattiche non funzionano più.

E nei viaggi, come negli appalti, improvvisare una volta che si è già in viaggio comporta solitamente costi elevati.

Quando il viaggio è ben organizzato, fare acquisti non sembra affatto un lavoro

Quando il prezzo non è più l'elemento centrale

Quando si viaggia, basare la propria scelta esclusivamente sul prezzo comporta solitamente delle conseguenze.

Connessioni impossibili.

Scali senza fine

e lunghe attese.

Scarsa capacità di reagire quando qualcosa va storto.

Lo stesso vale per gli acquisti.

Per anni, ottimizzare i costi è stato sinonimo di ottenere lo sconto migliore.

Ma questo approccio non è più sufficiente.

Le organizzazioni più all'avanguardia stanno adottando un approccio diverso:
rinegoziano i contratti ponendo l'accento sul rischio, non solo sul prezzo;
diversificano le regioni di approvvigionamento per non dipendere da un'unica rotta o da un unico paese;
e utilizzano l'analisi predittiva e l'intelligenza artificiale per anticipare i rischi prima che si concretizzino
Perché oggi non si tratta più solo di spendere meno.
Si tratta di capire dove si spendono i soldi, perché e quale impatto ha questa spesa. L'ottimizzazione dei costi non è mai stata una corsa al prezzo più basso.

È stata, e continua ad essere, una gestione consapevole degli impatti, dei rischi e dei margini di manovra.

Proprio come ogni viaggio ben organizzato.

La digitalizzazione non significa andare più veloci, ma vedere prima. Oggi nessuno pianifica un viaggio complesso senza informazioni in tempo reale.

Orari.

Connessioni.

Soluzioni alternative in caso di problemi.

Eppure, molte funzioni di approvvigionamento continuano a operare sulla base di dati obsoleti, processi manuali e decisioni reattive.

La trasformazione digitale non significa più solo «andare più veloci»

Si tratta di guardare avanti

Individuare dove si concentrano i rischi.

Capire quali fornitori stanno iniziando a fallire.

Capire quali decisioni hanno un impatto concreto… e quali sono solo rumore di fondo.

Le organizzazioni con team altamente performanti lo comprendono perfettamente.

Ecco perché destinano fino al 24% del loro budget alla tecnologia,

utilizzando l'intelligenza artificiale per:

automatizzare le attività ripetitive,
individuare le frodi,
e prevedere la domanda con una precisione sempre maggiore.
La tecnologia non si limita ad accelerare il viaggio.
Ti permette di anticipare gli eventi.
E quando guardi avanti, prendi decisioni migliori.

Sostenibilità: valutare se quel percorso esisterà ancora in futuro.

Ci sono percorsi che oggi funzionano, ma che tra qualche anno non saranno più praticabili.

A causa dei costi.

Per motivi normativi.

A causa dell'impatto ambientale.

Succede quando si viaggia. E anche quando si fa shopping.

La sostenibilità non è più solo una questione di reputazione, ma è diventata un criterio strategico.

Il rapporto del Gruppo ERA che ho citato in precedenza lo riflette chiaramente:

In soli due anni, il numero di organizzazioni dotate di politiche formali in materia di sostenibilità è raddoppiato.

E non solo per una convinzione etica isolata.

Poiché riguarda:

continuità dell'approvvigionamento,
struttura dei costi,
e la capacità di competere in determinati mercati.
Gli appalti sono al centro di questo cambiamento:
Selezione dei fornitori,
Integrazione dei criteri ESG,
e allineando gli incentivi agli obiettivi aziendali concreti.
Non si tratta di una decisione etica isolata, bensì di una scelta volta a garantire la continuità che consente all'azienda di ottenere risultati migliori.
Gli appalti non funzionano senza persone che ne capiscano il funzionamento. Si possono avere sistemi all’avanguardia.

Contratti ben redatti.

Strumenti potenti.

Ma se le persone non capiscono l'itinerario, il viaggio ne risente.

Nel settore degli appalti, questo fenomeno sta diventando sempre più evidente.

Oggi non basta più padroneggiare gli aspetti tecnici.

Tra le competenze che fanno la differenza figurano:

competenza digitale,
sensibilizzazione alla sostenibilità,
visione strategica,
e la capacità di lavorare in modo interdisciplinare.
Le organizzazioni che investono nel talento non lo fanno per innovare più rapidamente.
Lo fanno per evitare che gli errori abbiano conseguenze troppo gravi.
Perché nel settore degli appalti ogni errore viene amplificato.
E maggiore è la conoscenza, minore è la probabilità di prendere decisioni che compromettano il percorso.

Quando il percorso è ben pianificato, le attività di approvvigionamento passano quasi inosservate

Ottimizzare i costi significa anche non perdere il volo
Se dovessi darti qualche consiglio su come ottimizzare i costi nel settore degli acquisti, direi che questi sono i passaggi minimi da seguire:
Esaminare i contratti tenendo conto dei rischi e dell'inflazione;
ridurre le inutili complessità nella rete di fornitori;
investire in tecnologie che eliminino errori e intoppi;
integrare la sostenibilità come variabile economica;
e coinvolgere gli acquisti nel processo decisionale strategico, non solo nella fase finale.
Perché oggi ottimizzare i costi significa progettare un percorso
con un margine di manovra,
con delle alternative,
e senza sorprese.
Se vuoi intraprendere questo percorso con maggiore pianificazione e meno improvvisazione, scrivimi.
E ti invierò il rapporto completo di cui parlo in questo articolo.
Grazie per aver letto fino a qui.
𝗙𝗲𝗹𝗶𝘇 𝗱í𝗮.