80 % úspor se nenachází tam, kde je obvykle hledáme: jak uvažuje finanční ředitel, když klesají zisky

80 % úspor se nenachází tam, kde obvykle hledáme

Jak uvažuje finanční ředitel, když klesají zisky? Představte si, že jste finančním ředitelem nadnárodní společnosti a narazíte na tuto zprávu: klesající čistý zisk, tlak na výsledky, probíhající interní transformace.

Vaše první myšlenka není: „Měl bych znovu vyjednat tu největší smlouvu o poskytování služeb?“ Vaše první myšlenka je mnohem prostší – a mnohem bolestivější:

• „Opravdu se zabýváme příčinami výdajů?“
• „Které smlouvy a provozní struktury ze setrvačnosti snižují marže?“
• „Která rozhodnutí z minulosti dnes snižují naši EBITDA?“
• „Kde se skrývají trvalé úspory?“
• Tento finanční ředitel nehledá rychlá řešení.
• Hledají trvalá řešení.
• Mýtus o velkém rozhodnutíFiremní narativ má tendenci oceňovat odvážná opatření. Restrukturalizace, rušení poboček, hromadné propouštění… to vše jsou viditelné, zásadní a dramatické kroky.

V praxi je však tato marže oslabována méně zjevnými faktory:

• nepřímé služby, které nebyly již několik let přezkoumány,
• specifikace, které se rozšířily bez kritické analýzy,
• automatická prodloužení podepsaná ze zvyku,
• struktury poptávky zděděné z dřívější fáze podnikání,
• nedostatek skutečných externích tržních referenčních hodnot.
• Samotné se to zdá jako drobnost. Dohromady však tvoří systémový problém. A v situaci, kdy i giganti jako Nestlé urychlují snižování nákladů, aby znovu získali konkurenceschopnost, není hlavním problémem finančního ředitele pouze „snižování nákladů“, ale přehodnocení toho, jak jsou tyto výdaje od základu koncipovány.
• Optimalizace neznamená vyvíjet tlak na dodavatele. Optimalizace neznamená smlouvat o ceně.

Jde o přepracování.

V mnoha oblastech nevznikají úspory „škrtáním“, ale spíše díky:

• úprava skutečného rozsahu služby,
• nové definování technických norem,
• sladění frekvencí a úrovní spotřeby,
• porovnání podmínek s nezávislými tržními údaji.
• Jakmile se zlepší struktura výdajů, změní se i charakter vyjednávání.
• Už nejde o boj o každý procentní bod slevy. Stává se z toho odborná diskuse o hodnotě, sladění a efektivitě.

• Celkový dopad: z 3 % na 20 %

Zlepšení o 3 %, 5 % nebo 7 % v jednotlivých kategoriích se může jevit jako zanedbatelné, pokud je posuzujeme samostatně.

Jsou-li však tato zlepšení strukturální a opakující se, má to trvalý dopad na EBITDA. Nejedná se o jednorázovou úpravu.

Jedná se o nákladově efektivnější strukturu.

U firem, které tento proces systematizovaly – a to nejen v oblasti technologií, ale i služeb, nepřímého nákupu, vozového parku či údržby –, dosáhly celkové úspory úrovně srovnatelné s cíli restrukturalizace, které oznamují velcí hráči na trhu, jenž snižují počet zaměstnanců, aby ochránili své zisky. To není náhoda.

• Důsledky pro finanční oddělení Strukturní optimalizace vyžaduje:
• metodika,
• srovnání s vnějšími tržními standardy,
• mezifunkční koordinace,
• pravidelné sledování.
• Není to projekt. Je to disciplína.
• A v prostředí, jaké panuje dnes, kdy i společnosti využívající úspory z rozsahu zaznamenávají pokles zisků a urychlují zavádění opatření na zvýšení efektivity, je disciplína často výnosnější než pouhé reagování.