80% khoản tiết kiệm không nằm ở những nơi chúng ta thường tìm kiếm: suy nghĩ của một giám đốc tài chính khi lợi nhuận giảm.

80% số tiền tiết kiệm không nằm ở những nơi chúng ta thường tìm kiếm.

Suy nghĩ của Giám đốc tài chính (CFO) khi lợi nhuận giảm sút: Hãy tưởng tượng bạn là CFO của một tập đoàn đa quốc gia và bạn thấy tin tức này: lợi nhuận ròng giảm, áp lực lên kết quả kinh doanh, quá trình chuyển đổi nội bộ đang diễn ra.

Suy nghĩ đầu tiên của bạn không phải là "Tôi có nên đàm phán lại hợp đồng dịch vụ lớn nhất không?". Suy nghĩ đầu tiên của bạn đơn giản hơn nhiều—và cũng đau đớn hơn nhiều:

• “Liệu chúng ta có thực sự xem xét lại chi tiêu từ gốc rễ?”
• “Những hợp đồng và cấu trúc vận hành nào đang làm giảm lợi nhuận do quán tính?”
• “Những quyết định trong quá khứ nào đang làm giảm lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao (EBITDA) của chúng ta hiện nay?”
• “Các khoản tiết kiệm bền vững đang ẩn giấu ở đâu?”
• Vị giám đốc tài chính đó không tìm kiếm những giải pháp nhanh chóng.
• Họ đang tìm kiếm những giải pháp lâu dài.
• Huyền thoại về những quyết định lớn: Câu chuyện của giới doanh nghiệp thường đề cao những biện pháp táo bạo. Tái cấu trúc, đóng cửa đơn vị, sa thải hàng loạt… tất cả đều dễ thấy, có quy mô lớn và gây chấn động.

Nhưng trên thực tế, biên độ lợi nhuận bị thu hẹp bởi những yếu tố ít rõ ràng hơn:

• các dịch vụ gián tiếp chưa được xem xét lại trong nhiều năm,
• Các thông số kỹ thuật được mở rộng mà không có sự phân tích kỹ lưỡng.
• Gia hạn tự động được ký theo thói quen.
• Cơ cấu nhu cầu được thừa hưởng từ giai đoạn trước của doanh nghiệp,
• Thiếu các tiêu chuẩn tham chiếu thị trường bên ngoài thực tế.
• Mỗi vấn đề riêng lẻ có vẻ nhỏ nhặt. Nhưng khi gộp lại, chúng trở thành vấn đề mang tính cấu trúc. Và trong bối cảnh ngay cả những tập đoàn khổng lồ như Nestlé cũng đang đẩy nhanh việc cắt giảm chi phí để lấy lại khả năng cạnh tranh, vấn đề nan giải đối với một giám đốc tài chính không chỉ là "cắt giảm chi phí", mà còn là việc phải suy nghĩ lại cách thức chi tiêu được thiết kế từ gốc rễ.
• Tối ưu hóa không phải là gây áp lực lên nhà cung cấp. Tối ưu hóa không phải là mặc cả về giá cả.

Đây là về việc thiết kế lại.

Trong nhiều lĩnh vực, việc tiết kiệm không đến từ việc "ép buộc" chi tiêu, mà đến từ:

• Điều chỉnh phạm vi thực tế của dịch vụ,
• Định nghĩa lại các tiêu chuẩn kỹ thuật,
• Điều chỉnh tần số và mức tiêu thụ.
• So sánh các điều khoản với dữ liệu thị trường độc lập.
• Khi việc thiết kế chi tiêu được cải thiện, bản chất của đàm phán cũng thay đổi.
• Giờ đây, đó không còn là cuộc tranh giành từng điểm giảm giá nhỏ nữa. Nó trở thành một cuộc thảo luận mang tính kỹ thuật về giá trị, sự phù hợp và hiệu quả.

• Hiệu ứng tích lũy: từ 3% đến 20%

Mức cải thiện 3%, 5% hoặc 7% ở các hạng mục khác nhau có vẻ không đáng kể khi được phân tích riêng lẻ.

Nhưng khi những cải tiến này mang tính cấu trúc và lặp đi lặp lại, tác động đến EBITDA sẽ bền vững. Đó không phải là sự điều chỉnh một lần duy nhất.

Đây là một cấu trúc chi phí hiệu quả hơn.

Đối với các công ty đã hệ thống hóa việc xem xét này—không chỉ trong lĩnh vực công nghệ, mà còn cả dịch vụ, mua sắm gián tiếp, đội xe hoặc bảo trì—tổng số tiền tiết kiệm được tương đương với các mục tiêu tái cấu trúc được công bố bởi các tập đoàn lớn đang cắt giảm nhân sự để bảo vệ lợi nhuận. Đó không phải là sự trùng hợp ngẫu nhiên.

• Ý nghĩa đối với chức năng tài chính: Tối ưu hóa cấu trúc đòi hỏi:
• phương pháp luận,
• so sánh với thị trường bên ngoài,
• phối hợp đa chức năng,
• Theo dõi thường xuyên.
• Đây không phải là một dự án. Đây là một bộ môn.
• Trong môi trường như hiện nay, khi ngay cả những công ty có lợi thế kinh tế theo quy mô cũng đang chứng kiến ​​lợi nhuận giảm và đẩy nhanh các sáng kiến ​​nâng cao hiệu quả, thì kỷ luật thường mang lại lợi nhuận cao hơn là phản ứng theo bản năng.